Инновационные стратегии в муниципальном образовании

Роль и место стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации.

Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют след-е типы иннов-х стратегий: 1) наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предприн-ой конкуренции(свойственна малым иннов-м фирмам); 2)оборонительная -направлена наудержание конкурентных позиций фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функциятакой стратегии явл-ся оптимальное соотношение "затраты-результат" в иннов-омпроцессе. Требует интенсивных НИОКР. 3) имитационная - используется фирмами, которые имеют сильные рыночные и технологические позиции.

Факторы формулирования инновационной стратегии. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии. Стратегия развития п/п определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е.создает основы ее формирования и сущность. Логическая последовательность выбора и реализации инновац-й стратегии включает 4 этапа:

1.Этап постановки цели: устанавливается миссия предназначения, миссия ориентации, миссия политика организации, в которых подчеркивается приверженность именно инновационной деят-ти и инновац-й стратегии. Формируется цель развития организации.

2. Этап стратегического анализа: анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновац-йпотенциал и анализируется внешняя среда, дается оценка инновац-му климату, далееопределяется инновац-я позиция организации.

3.Этап выбора инновац-й стратегии: устанав-ся базовые стратегии развития и их инновац-я составляющая, осущ-ся выбор и оценка альтернативных инновац-х стратегий, осущ-ся выбор и формулир-ся предпочтит-я инновац-я стратегия

4.Этап релизации инновац-й стратегии: разраб-ся стратегический проект (состав стратегич-х изменений и мероприятия по их осущ-ю) и план реализации проекта. Особо учит-ся инновац-й хар-р преобразований. Организуется стратегический контроль процесса раелизации проекта, оценивается эффективность процесса реализации и проводится необх-я корректировка проекта, стратегии, цели, миссии.

Подходы разных авторов к классификации инновационных стратегий. Водачковы Лео и Ольга: 1.Активно-наступательная. Означает постановку целей стать первым ведущим предпринимателем с т.з. инноваций на определенном сегменте и в опред-ом регионе. Обеспечивает высокую рентабельность на рынке наиболее передовых потребителей. 2.Умеренно наступательная. Обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя». Круг более широк, чем в первом. Основная цель: безопасная торговая политика. 3.Оборонительная. Ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случ-х такого, которое не сталкивается с трудностями сбыта (н-р монополия). 4.Остаточная - стремление прижиться на уже освоенном рынке со средними или устаревшими в инновационном отношении изделиями. Применяется, когда выходит из игры ведущий производитель.

Юданов, затем Фатхутдинов: 1.виолентная стратегия(силовая). Массовое производство продукции хорошего кач-ва по низким ценам. "дешево, но прилично" 2.Коммутантная стратегия (соединяющая). Преобладает при обычном бизнесе в мелких или локальных масштабах. Конкретный клиент."вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы". 3.Патиентная стратегия(нишевая). Типична для фирм с узкой специализацией, с ограниченным кругом потребителей. " Дорого, зато хорошо". 4.Эксплерентная стратегия (пионерская). Связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Принципиальное нововведение, первоначальное присутствие на рынке. "лучше и дешевле, если

получится".

Сущность, условия применения и примеры различных типов инновационных стратегий.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические); организационно-управленческие (техноло­гии, структуры, методы, системы управления) – это специальные ин­новационные стратегии.

Универсальными стратегиями развития являются базовые или эталонные. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития и стратегии сокращения. Базовые стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы, представленной на рис. 17:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

3) «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стра­тегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

 

Рис. Матрицца Ансоффа

Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструк­торской диверсификации (ее еще называют «центрированной», посколь­ку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно но­вых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприя­тия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чи­стая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятель­ности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется ради­кально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в на­личии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Главными в работе подразделений НИОКР являются научно-технические стратегии. В Германии выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий: имитация, разработка технологических процессов, наступательная специализация, наступательная инновация [20].

Стратегия имитации — приобретение других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижении краткосрочных целей.

Стратегия разработки технологических процессов — предприятия опираются на внутрифирменный научно-технический потенциал, при этом приобретение лицензии и проведение совместных НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.

Стратегия наступательной специализации — проведение НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций. Предпочтение отдается разработке процессов.

Стратегия наступательной инновации — ее придерживаются предприятия, отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов. Осуществляются НИОКР совместно с другими фирмами. Число каналов поступления научно-технической информации велико. Между НИОКР, ориентированными на создание новых изделий и новых процессов, наблюдается сбалансированность.

Постановка и формулирование стратегических целей служит исходной базой для разработки стратегий, обеспечивающих их достижение.

Основой выработки инновационной стратегии являются проводимая организацией научно-техническая политика, занимаемая рыночная позиция, приверженность к стратегии риска.

По характеру взаимодействия организации с конкурентной внешней средой выделяют четыре основных типа инновационных стратегий.

Наступательная — характерна для фирм придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм.

Зависимая — характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Традиционная или оборонительная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.

Для глобального поиска инноваций и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот транснациональные корпорации используют следующие основные стратегии.

Стратегия 1. Поиск и покупка разработанных технологий у ученых. Передача технологий может основываться на лицензировании, приобретении прав на интеллектуальную собственность или маркетинговых соглашениях. Для продавца это самый простой способ коммерциализации технологии. Однако такой подход, как правило, не закладывает фундамента для постоянного сотрудничества, будущих сделок или дальнейшего развития НИОКР в этом направлении хозяйствования. Недостаток этой стратегии, с точки зрения покупателя, состоит в том, что она не позволяет ему самостоятельно развиваться в инновационном плане, наращивать технологический опыт и аккумулировать информацию.

Стратегия 2. Долгосрочное стратегическое партнерство с учеными-разработчиками. Согласно этой модели, корпорации начинают всестороннее сотрудничество с местными (зарубежными) научно-исследовательскими лабораториями вузов. Наиболее распространенная схема сотрудничества — заключение хозяйственных договоров с научными учреждениями, либо подписание долгосрочных контрактных соглашений непосредственно с учеными-разработчиками.

Стратегия 3. Создание или покупка научно-исследовательской организации. Этот всесторонний подход к глобализации НИОКР вовлекает корпорации, которые стремятся к комплексному доступу к знаниям и возможностям зарубежных ученых. В рамках этой стратегии крупная производственная организация целенаправленно формирует исследовательское подразделение в своем составе, объединяя наиболее продвинутых технических специалистов непосредственно с предприятием и нанимая на постоянной основе научные кадры. Такие группы ориентированы на непосредственные нужды предприятия и ведут свои разработки в тесном взаимодействии с отделами маркетинга и стратегического планирования.