Группировка целей организации

Критерии классификации	Группы целей
1. Уровень	Миссия, общеорганизационные, специфические
2. Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
3. Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические
4. Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, остальные
5. Повторяемость	Постоянно решаемые, разовые (новые)
6. Деловая среда	Внутренние, внешние
7. Организационная структура	Цели организации, цели подразделений
8. Направленность	На получение заданного результата; на осуществление той или иной деятельности; на достижение того или иного состояния объекта управления
9. Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент
10. Стадии жизненного цикла	Создание, рост, зрелость, завершение
11. Форма выражения	Количественные; качественные
12. Особенности взаимодействия	Индифферентные; конкурирующие; комплиментарные; антогонистическеие и идентичные

1. Одним из важнейших критериев является уровень. По этому критерию выделяют три уровня целей:

- миссия – создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задач;

- общие цели – отражают важнейшие направления деятельности организации в целом;

- специфические цели – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей

2. Исходя из периода времени цели подразделяются на:

- стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от 1 года до 5-10 лет);

- тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);

- оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные целиорганизации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

3. Группировка целей по содержаниюпостроена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

4. По значимостицели подразделяются на:

- особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

- приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

- остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

5. Группировка целей по критерию повторяемостиимеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

6. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую средуи оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

7. Группировка целей по критерию структуры организациипозволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организаций в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения задании между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

8. Цели могут иметь троякую направленность:

- на получение заданного результата, например выпуск определенного объема продукции;

- на осуществление той или иной деятельности, скажем постоянное совершенствование технологии;

- на достижение того или иного состояния объекта управления – приобретение работником новой профессии

9. Функциональный подходк управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетингнаправляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

- определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия.

- разработка и спецификация параметров новой продукции;

- освоение новых рынков;

- распределение и доставка продукции потребителям;

- контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

- сбор и анализ информации о товаре;

- рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Подсистема производствовключает такие виды деятельности организации, как:

- получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

- преобразование ресурсов в конечный продукт;

- хранение и распределение продукции;

- послепродажное обслуживание.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

- поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

- определение целей проведения научных исследований и разработок;

- введение новшеств;

- модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персоналнацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

- найму,

- расстановке,

- обучению,

- продвижению,

- оплате труда работников,

- созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансынаправляет свою деятельность на организацию:

- финансирования,

- кредитования,

- выполнение налоговых обязательств,

-составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация ) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

- управлении межличностными отношениями;

-организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

-разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

10. Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

- выйти на рынки;

- установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

- изыскать необходимые средства для стартовой деятельности
и организации бизнеса;

- выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

- дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

- достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

-совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

- стратегическое планирование деятельности;

- поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

- контролем за финансами;

-использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

- дальнейшим совершенствованием структуры управления;

- организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

- полное прекращение деятельности и, как следствие, — продажа имущества и увольнение работников;

- продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

11. По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором – о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

12. С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифирентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими.

Таким образом, в зависимости от выбранных масштабов цели можно классифицировать по различным признакам. Именно системная классификация целей дает полное представление обо всем многообразии целей.

Тема 3.2. Функциональное содержание менеджмента

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией в целом.

1. Объем управления невелик, сложность управления невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир).

2. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

3. Объем работ по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (начальник цеха).

4. Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в результате чего появляются специалисты (плановики, контролеры, учетчики).

5. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (гл. бухгалтер).

6. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархии под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Данные стадии существуют одновременно и имеют организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

Тема:. Функции управления, их содержание и виды

Функции управления определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации.

Не существует точной классификации конкретных функций управления. По содержанию каждая конкретная функция на предприятии является, в свою очередь, комплексной и включат общие функции. Содержание конкретных функций на различных предприятиях отражают специфику производства. Таким образом, носителями конкретных функций управления является часть управляющей системы, а носителями общих функций управления является вся управляющая система. Функции звеньев структуры управления, выделенные относительно конкретного объекта, в совокупности представляют взаимодействие конкретных функций и управленческих действий. Их взаимосвязь в аналитической форме можно представить следующим образом:

, (1.1)

где Т _i^у.д. –трудоемкость I-го управленческого действия, чел-час.;

Т _р^ч.ф. – трудоемкость р-ой частной функции управления, чел-час.;

Т _к^к.ф. – трудоемкость к-ой конкретной функции управления, чел-час.;

Взаимодействие элементов производства порождает множество задач управления, которые реализуются с помощью конкретных функций. Между задачами управления, функциями и управленческими решениями существует постоянная зависимость.

Таблица

Взаимосвязь задач управления, функций и результатов их действия

Общие задачи управления	Общие функции	Результаты (решения)
1. Обоснованность темпов планомерного развития производства	Прогнозирование и планирование	Планы- прогнозы, стратегический план, план экономического, научно-технического, социального развития
2. Образование структурных подразделений системы производства и установление взаимосвязей между ними Образование структурных подразделений системы управления, установление связей между объектом и субъектом управления	Организация	Утверждение структур производства и управление взаимосвязями Утверждение штатов, положений, инструкций
3. Установление взаимодействия подразделений производства, согласование действий управленческих подразделений, руководителей, управленческого персонала. Сохранение установленных режимов стабильности системы производства	Координация и регулирование	Утверждение графиков взаимодействия и распорядка работ Утверждение стандартов, обязательств, норм
4. Создание условий для эффективной работы и поддержание постоянной заинтересованности в результатах труда	Мотивация	Утверждение материальных и моральных стимулов к труду
5. Количественная и качественная оценка, а также учет результатов деятельности.	Контроль, учет, анализ	Решения по результатам ревизий, проверок, учета. Анализа хозяйственной деятельности

Согласно второму подходу можно выделить три группы функций управления:

· Общие;

· Социально-психологические;

· Технологические (рис.)

Рис. Классификация функций управления

Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью в организации и необходимы как в рамках стратегического так и оперативного менеджмента

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечение исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий требует постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации.

Социально-психологические функции управления обеспечивают регулирование отношений ме5жду людьми, возникающими в процессе функционирования организации.

Делегирование означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития.

Технологические функции характеризуют содержание процессов и методов управления.

Коммуникации – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Для реализации каждой из общих функций на предприятии формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения, которые являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Тема: Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемы.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений (табл).

Таблица

Классификация управленческих решений

Критерии классификации:	Типы управленческих решений
Масштаб объекта	Глобальные, локальные
Характер целей	Стратегические, тактические, оперативные
Период осуществления	Перспективные, текущие, краткосрочные
Функции управления	Плановые, организационные, мотивационные
Степень определенности ситуации	Принимаемые в условиях определенности, неопределенности, риска
Степень структуризации задач	· Программированные решения- есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограничено и выбор может быть сделан в пределах направлений, заданных организацией · Непрограммируемые решения- требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы и сопряжены с неизвестными факторами
Функциональные области	Финансовые, кадровые, производственные
Масштаб воздействия	общие, частные, экспериментальные

Содержание	Технические, технологические, организационные, социальные, экономические
Характер	Оперативно-распорядительные, хозяйственно-руководящие, нормативные,
Направление воздействия	Внутренние, внешние
Степень фиксации	Устно-распорядительные, документально фиксируемые
Прогнозируемые свойства	· последствия решения хорошо известны · последствия могут быть предусмотрены · предусмотреть невозможно
Степень влияния на управляемую подсистему	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
Компетенция принятия решения	Чисто автократические, автократические с предварительными консультациями со специалистами, автократические с предварительным обсуждением в коллективе, коллегиальные
Период действия	Длительно действующие, разовые
Способ принятия	На основе суждение, интуиции, рациональной процедуры
Степень централизации	Полностью централизованные, частично централизованные, децентрализованные
Субъективизм при принятии решения	ü Уравновешенные решения- принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке; ü Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в любом количестве, но не в состоянии их проверить, уточнить и оценить; ü В инертных решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность и новаторство ü Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, т.к. уверены в себе; ü Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех возможных вариантов.

В процессе принятия управленческого решения к ним предъявляются следующие основные требования,

Согласованность и непротиворечивость

· Строгая обоснованность

· Конкретность

· Своевременность

· Гибкость и подвижность

· Оперативность

· Результативность

· Целевая направленность;

· Обоснованность;

· Иерархическая субординация и полномочность, сбалансированность прав и обязанностей;

· Адресность;

· Директивность;

· Обеспеченность ресурсами.

Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

ü Зачем делать (идея, цель);

ü Что делать (количество и качество объекта);

ü С какими затратами (ресурсы);

ü Как делать (технологии);

ü Кто должен делать (исполнители);

ü Когда делать (сроки);

ü Для кого делать (потребители);

ü Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект);

Увязка данных элементов во времени и в пространстве, по ресурсам и исполнителям означает разработанную технологию принятия решений.

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Основными этапами и операциями процесса принятия управленческого решения является следующие:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;

2. предварительная постановка цели;

3. сбор необходимой информации;

4. анализ информации;

5. определение исходных характеристик проблемы с учетом установленных ограничений;

6. уточнение цели и окончательная формулировка

7. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

8. выбор метода решения;

9. экономическое обоснование выбранного решения;

10. согласование решения с органами управления и исполнителями;

11. окончательное оформление и утверждение решения;

12. организация выполнения решения;

13. контроль выполнения решения;

14. стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения установленных сроков;

15. при необходимости корректировка целей и задач.

К основным методам подготовки и оптимизации управленческих решений относятся:

1. Методы постановки проблемы - обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки:

ü Методы сбора, хранения, обработки и анализа информации;

ü Метод факторного анализа;

ü Метод сравнения;

ü Метод моделирования.

2. Методы разработки вариантов решений.

3. Методы выбора решения.

а) для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных используют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор является оптимизационным. К основным оптимизационным критериям относят: максимум прибыли, доходов, производительности и минимум затрат и потерь от брака.

б ) для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, при которой используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

4. Методы организации выполнения решения - направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата:

ü Составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей;

ü Методы прямого воздействия: приказ, распоряжение, указание;

ü Методы материального стимулирования;

ü Разъяснение сути принятых решений;

ü Методы контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Таблица

Особенности методов коллективного решения проблем

Суть метода Содержание метода

1.Метод номинальной групповой техники – построен на принципе межличностных коммуникаций. достоинством метода является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения ü Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других; ü Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей; ü Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

2.Метод Дельфы (и) используют в тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с данной методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, чем обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решения существенно возрастают ü Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; ü Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; ü Результаты ответов собираются в центре и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; ü Каждый член группы получает копию этого материала; ü Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения; ü Предыдущие два этапа повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод мозговой атаки ü Каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. ü С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. ü Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. ü В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурированные по определенным параметрам – ограничениям. А также по их результативности.

Тема. Организационные структуры управления.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура (ОС)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Структуры управления - схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ.

Элементами ОС являются:

ü Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

ü Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

ü Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Кроме того, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.(табл)

Таблица

Характеристики организационной структуры управления

Понятие Сущность

Сложность Определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация Характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация Характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация Базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Механизмы координации: подход к разделению задач по иерархии управления; создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов; правила, графики, нормы, планы и т.п.