Спрос на сдвоенном рынке СМИ 8 страница

В рамках так называемого регулярного менеджмента выделяют семь его основных элементов: структуру, финансы, бизнес-план, маркетинг, учет, экономику, логистику. Все они тесно связаны между собой. Струк­тура, бизнес-план и учет в значительной степени пересекаются с фи­нансовым управлением, обеспечивают его эффективность, а маркетинг лежит в основе производственной деятельности, без которой финансо­вая теряет смысл.

Деятельность любой фирмы во многом зависит от выстраивания ее отношений как во внутреннем пространстве, так и с базовыми внешни­ми силами — владельцами, учредителями, инвесторами, всеми теми, для кого важна финансовая составляющая ее операций, т.е. то, каким обра­зом они смогут получать дивиденды, возвращать инвестиции, а также участвовать в контроле над основными процессами. Поэтому привле­чение специалистов по финансам может быть важно уже на этапе со­здания и подписания основных учредительных документов и догово­ров и прохождения других процедур, связанных с появлением новой компании или переменой ею юридической организационной формы.

Конечно, небольшим компаниям, к которым можно отнести боль­шинство медиапредприятий, сложно создать самостоятельную сильную финансовую службу. Однако уже с самого начала любому предприятию желательно иметь в своем штате специалистов, которые бы участвова­ли в формировании структуры капитала, обеспечивали менеджмент информацией в рамках управленческого учета, участвовали в управле­нии финансовыми потоками, инвестиционной деятельностью, в раз­работке стратегии компании.

Работа в сфере финансов часто пересекается с бухгалтерией, но при всех их технических различиях можно также выделить одно отличие кон­цептуальное. Деятельность бухгалтерии направлена на внешний мир пред­приятия, на предоставление информации налоговым службам, регулиру­ющим органам, инвесторам и другим институтам. В то же время финан­совое управление больше ориентировано на внутреннюю среду компании, на обеспечение ее полноценного и успешного функционирования.

Среди важнейших элементов финансового управления, которые будут затронуты в этом разделе, следует особенно выделить — бюджетирова­ние, управление денежными средствами, привлечение долгового фи­нансирования и капитала, а также инвестирование и размещение сво­бодных средств. В целом, финансовое управление в медиакомпаниях, как отдельных газетах, радиостанциях, сайтах, так и крупных диверси­фицированных холдингах, связано с тремя основными видами деятель­ности — операционной, финансовой и инвестиционной.

В операционном направлении важно создание финансовой структу­ры, которая повышает эффективность операций, обеспечиваемых в рам­ках организационной структуры, и ложится в основу следующего этапа — постановки управленческого учета. На их основе постепенно отлажива­ются механизмы управления издержками (расходами) и себестоимостью, а также бюджетирование. Вместе с экономистами и маркетологами фи­нансисты заняты также анализом безубыточности и планированием прибыли, обеспечить которую должны меры по всем сегментам регуляр­ного менеджмента. Для финансовых же служб с определенного момента важнейшей задачей становится управление оборотными средствами.

В рамках финансовой деятельности организовываются отношения между первым кругом инвесторов и, главным образом, взаимодействие с финансовыми рынками и финансовыми институтами. Ее центральными элементами становятся формирование уставного капитала, выбор струк­туры капитала, оценка стоимости капитала, выпуск ценных бумаг и кре­дитование, дивидендная политика, анализ и управление рисками.

Инвестиционная деятельность во многом связана с такими направ­лениями, как управление основными средствами, создание инвестици­онных портфелей и обеспечение слияний и поглощений, связанных со стратегическим развитием бизнеса, использование временно свободных средств.

5.2. Финансовая структура медиакомпании

В финансовом управлении можно обнаружить и проанализировать все основные элементы менеджмента — планирование, организацию, влияние и контроль, но особую важность имеют планирование и конт­роль, т.е. сравнение запланированных и достигнутых или достигаемых результатов, осуществляемые в процессе работы с бюджетом. Бюджет же, в свою очередь, основывается на отлаженном сборе информации о работе компании, где центральную роль играет учет. Для более эффек­тивного ведения управленческого учета и установления процедур бюд­жетирования необходима финансовая структура.

Основные типы структур, которые могут использоваться на пред­приятии, — организационная и финансовая. Они решают разные зада­чи, и частая ошибка многих предприятий, особенно на ранних этапах развития, — пренебрежение выделением финансовой структуры. Наи­более эффективным решением может быть изначальное согласование менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности медиапредприятий, основных принципов построения интегрированной

Финансовая структура медиакомпании

организационно-финансовой структуры, которая дает репрезентацию работы компании сразу в нескольких измерениях.

Организационная структура помогает построить отношения внутри компании таким образом, чтобы решалась главная задача предприя­тия — производство и продажа продукта, при максимально эффектив­ном и точном выполнении обязанностей. Для редакции это означает, что журналисты должны вовремя готовить материалы, вовремя должен сдаваться макет, продаваться реклама, распространяться тираж, заку­паться бумага и расходные материалы и т.д. Главной целью создания организационной структуры является обеспечение эффективности про­цессов реализации и выполнения решений руководства.

Среди многих вариантов организационной структуры можно выде­лить два базовых типа — линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления.

В первом случае присутствует предельно централизованное управ­ление, рассматривающее организацию как единое целое, в котором все управленческие функции реализуются руководством. Линейные под­разделения осуществляют в организации основную работу и принима­ют решения, а функциональные подразделения выступают в качестве обслуживающих, информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

На начальных этапах функционирования подобная модель струк­туры формируется практически во всех фирмах, но при дальнейшем развитии возможны варианты. По мере роста и развития организации сильно централизованный подход начинает во многих случаях негатив­но влиять на работу, и потому начинаются поиски более действенных организационных решений.

В рамках дивизиональной структуры наиболее значительные отде­лы и подразделения получают большую оперативно-производственную самостоятельность, по сути превращаются в небольшие самостоятель­ные фирмы, и им делегируются важные управленческие функции и от­ветственность за получение прибыли. В управлении организациями с такой структурой менеджеры, возглавляющие производственные под­разделения, входят в круг ключевых фигур в компании.

Непосредственно на уровне отдельных медиапредприятий и неболь­ших компаний выстраивать полноценную дивизиональную структуру сложно, в них чаше встречается именно линейно-функциональный под­ход. К тому же он особенно важен, если учесть, что главная функция газеты или журнала — информационная (социальная), и для ее реше­ния необходима, прежде всего, операционная эффективность. Для круп-

'3-5586

ных компаний, в том числе и медиахолдингов и управляющих компа­ний, гораздо более привычна дивизиональная структура.

Второй тип организационной структуры наиболее эффективен, так как подразумевает участие в управлении людей, непосредственно связан­ных с выполнением конкретных функций в рамках важных отделов. Уп­равление становится не чисто вертикальным, а включает в себя элемен­ты горизонтальной структуры. Появляются двусторонние отношения. Это все необходимо учитывать и при создании финансовой структуры пред­приятия, что является даже более важным и сложным процессом.

Если организационная структура необходима, прежде всего, для эф­фективного производства и распространения продукта (например, что­бы газета каждое утро в определенный срок появлялась в продаже или у подписчиков в виде контента, упакованного в форму определенного числа бумажных полос), то финансовая структура должна способствовать бо­лее эффективному управлению оборотными средствами и достижению главного результата — получения и увеличения прибыли от этого про­дукта. Она участвует в запуске и осуществлении процедур управленче­ского учета и бюджетирования и непосредственно в получении прибыли.

Главными структурными единицами финансовой структуры являют­ся центры финансового учета, или ЦФУ. Центры финансового учета — структурные подразделения или несколько объединенных на основании определенных критериев подразделений фирмы, осуществляющих оп­ределенную хозяйственную деятельность и способные оказывать непос­редственное воздействие на прибыльность работы фирмы при производ­стве базовых продуктов и услуг. Такие центры могут выделяться как в рам­ках мультидивизиональной медиакорпорации, так и в пределах одной компании. При этом части организационной структуры не обязательно должны совпадать с частями структуры финансовой. Таким образом, в рамках дивизиональной структуры холдинговой организации центрами учета могут быть каждая отдельная радиостанция или телекомпания, а в рамках отдельной фирмы ЦФУ могут выделяться на основе конкретных отделов или групп отделов и отдельных сотрудников.

Критерии выделения ЦФУ могут быть разными и определяться принципами финансирования, управления, мотивации и другими фак­торами. В финансовой структуре можно выделить два базовых типа цен­тров учета, которые будут различаться по важнейшему критерию: одни из них рассчитаны на получение прибыли, а другие — в большей степе­ни на реализацию поддерживающих функций.

Первый тип, наиболее важный — это центры финансовой ответ­ственности — ЦФО. Через них проходят основные финансовые пото­ки, они несут ответственность за получение прибыли и ее максимиза-

Финансовая структура медиакомпании

цию. Такими ЦФО, к примеру, в журнале чаше всего становятся ком­мерческий отдел, отдел распространения, отвечающие за продажи, и другие подразделения, осуществляющие коммерческую деятельность в редакции или на предприятии. Организованный журналистский кол­лектив (редакцию) можно воспринимать по-разному: некоторые отно­сят его к ЦФО, так как он производит содержание и частично аудито­рию — главные продукты СМИ. но, с другой стороны, сам он их не про­дает и чаще может быть отнесен ко второму типу.

Второй тип ЦФУ — это центры бюджетирования (ЦБ). Они непос­редственно не принимают участия во взаимодействии с рынком, но причастны к созданию продукции, как, например, технические служ­бы. или к выполнению административных функций, как менеджмент или бухгалтерия. Эффективность их работы определяется тем, насколько они соблюдают бюджетную дисциплину — участвуют в составлении и исполнении бюджета, который должен стремиться к бездефицитности. Центры бюджетирования участвуют в минимизации издержек и влия­ют на параметры оборотного капитала.

Общее же для ЦФУ то, что все они становятся первичными звенья­ми при ведении управленческого учета, т.е. в каждом из них ведется учет и даже может составляться собственный бюджет. Главным при оценке эффективности работы ЦФУ будет достигнутый финансовый резуль­тат, а не исполнение той или иной функции.

При создании финансовой структуры возникают определенные сложности с отнесением всех сотрудников к конкретным ЦФУ и разне­сением общих статей доходов и расходов по отдельным центрам. Осо­бенно важным становится наделение руководителя ЦФУ большими полномочиями: он должен нести непосредственную материальную от­ветственность за основные средства, за бюджетную дисциплину, за дос­тижение финансовых результатов. При этом руководитель должен иметь возможность (или получить обязанность) участвовать в составлении бюджетов, определении финансовых целей как в своих подразделени­ях, так и в организации в целом.

Многие отделы, существующие в рамках организационной струк­туры как самостоятельные подразделения, в финансовой структуре мо­гут объединяться в центры бюджетирования. На уровне отношения орга­низационной и финансовой структур особенно важно понимание прин­ципов их взаимозависимости и взаимодействия. Например, по своей организационной структуре редакция может делиться на несколько от­делов — новостей, расследований, светской жизни, спорта и т.п., каж­дый из которых решает свою организационную задачу — заполнение Полос качественными материалами. При этом в составе финансовой

структуры все эти отделы будут представлены как один центр финансо­вого учета. Поэтому для эффективного функционирования предприя­тия необходимо выстроить организационную и финансовую структуры так, чтобы они гармоничнее накладывались друг на друга и достигали максимального взаимодействия.

5.3. Управленческий учет

Финансовое управление в значительной степени ориентировано на одну из двух базовых форм учета — управленческий учет, включающий в себя сбор, регистрацию и обобщение всей оперативной информации, необходимой руководителю для принятия управленческих решений. Сегодня во всем мире все чаше используется двухуровневая, или двух- круговая, система учета, состоящая из бухгалтерского и управленчес­кого учета. В развитых зарубежных странах большая часть ресурсов пред­приятия тратится именно на постановку и ведение управленческого учета и меньшая — на ведение бухгалтерского.

Главные различия управленческого и бухгалтерского учета в степе­ни правовой проработки. Предметом обоих типов учета является вся совокупность действий компании, ее операций. На первом этапе в ре­жиме реального времени эта совокупность учитывается инструмента­ми управленческого учета. Управленческий учет фиксирует, в том чис­ле, факты деятельности компании, которые в силу разных причин не получили необходимого правового оформления, правового статуса (на­пример, предварительные договоренности, договоры, оформленные факсовыми копиями, и т.д.). Тем не менее все это является единицами управленческого учета, все эти факты важны для принятия управлен­ческих оперативных решений. В момент, когда факты деятельности ком­пании приобретают правовой статус (обычно на это нужно определен­ное время, работа правовых служб), они становятся предметом бухгал­терского учета. В компании, работающей в правовом поле, расхождения между единицами управленческого и бухгалтерского учета по заверше­нии отчетного периода, как правило, минимальны.

Результат бухучета — совокупность документов, сведенных в еди­ную бухгалтерскую отчетность, предоставляемую фискальным органам. Важнейшие из них — бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убыт­ках, отчет о движении денежных средств. Эта информация необходима и для представления инвесторам, кредиторам. Бухгалтерский учет об­ращен в прошлое, фиксирует уже произошедшие события и факты, ко­торые представляет в денежном выражении.

Управленческий учет

Управленческий учет предназначен для менеджмента компании, в частности, для финансового управления, задача которого состоит в том, чтобы компании всегда была обеспечена деньгами и оборотными средствами. Этот учет ведется с помощью специальных компьютерных программ ежедневно, в режиме реального времени и связан непосред­ственно с производственной деятельностью, основными инфраструк­турными элементами которой становятся центры финансового учета. Именно выделение ЦФУ становится одной из главных задач при разра­ботке учетной политики, в которой также важно правильно выбрать типологию бухгалтерских проводок, процедуры сведения информации, принципы обобщения финансовых результатов и разнесения их по раз­ным центрам. При такой системе учета в серьезную задачу, которую нуж­но решить как можно быстрее, превращается оценка эффективности различных ЦФУ, особенно при наличии крупных расходных статей, имеющих отношение к компании в целом.

Хотя в производстве и распространении СМИ многие из подобных расходов менее заметны. К примеру, для крупной радиокомпании с боль­шим количеством проектов не так важна реклама, связанная с корпора­тивным брендингом, — рекламные кампании привязаны, скорее, к кон­кретной станции, сайту или программе. А вот в рамках крупной газеты или журнала не всегда сразу можно определить, как разносить по ЦФУ издержки на рекламную кампанию издания. При этом от того, как бу­дет решена эта задача, будет зависеть прибыльность тех ЦФУ, которые выполняют функции ЦФО.

Разделение учета на два уровня дает более точное понимание ре­зультатов и эффективности работы компании, так как финансовые по­ступления и материальные потоки часто не совпадают во времени. И в тот момент, когда на счета фирмы поступают деньги за реализованный тираж или проданную рекламу, в процессе производства задействованы и учитываются совсем другие финансовые и материальные ресурсы.

Важнейшими составляющими постановки управленческого учета становятся организация бесперебойного поступления точных данных и выделение центров финансового учета. Решение задач, поставленных перед управленческим учетом, требует повсеместной дисциплины. Он, по сути, оказывается в основе финансового управления, обеспечивая базу как для оперативных, так и для стратегических решений, связан­ных с финансами.

Эффективное управление оборотными средствами подразумевает, что руководство четко представляет себе, каким образом наличие этих средств на предприятии обеспечивается в каждый конкретный момент,

в каких случаях они приносят реальную отдачу, а в каких используются неэффективно. Обобщение существенных объемов информации, полу­ченной с помощью управленческого учета, позволяет с определенного момента составить представление о том, сколько средств и денег может быть в компании в будущем — через неделю или несколько месяцев.

С этой точки зрения важно использование элементов финансовой структуры для оптимизации процессов как учета, так и планирования, перевод процессов из вертикального в горизонтальное состояние. Нуж­но, чтобы во взаимоотношениях коммуникация шла двусторонне, зна­чительная часть полномочий, в том числе в учете и в планировании, делегировалась на уровень структурных подразделений, в нашем слу­чае ЦФУ.

Вертикальный учет подразумевает разделение расходов и использо­вание оборотных средств по группам и категориям, однако такая прак­тика не эффективна, так как делает многие процессы менее прозрачны­ми. Более эффективным следует признать разбивку учета на более мел­кие структурные подразделения, в каждом из которых будут учитываться актуальные конкретно для него расходы, оборачиваемость и т.д. Чем более четко выделено подразделение, тем легче осуществлять учет, пла­нирование и контроль. Более горизонтальный учет должен помочь точ­нее увидеть, к примеру, лишние расходы, ликвидировать перерасход.

Кроме более дробной структуры эффективность повышается и при уменьшении сроков учета. Соответственно, к примеру, при выпуске га­зеты важнее знать, сколько бумаги и краски понадобится не на месяц или квартал, а на неделю или две недели, в результате чего управление запасами станет более эффективным, а с ним и управление оборотны­ми средствами в целом.

5.4. Финансовое планирование и бюджетирование

После постановки системы управленческого учета, который дает более детальное представление о структуре и динамике не только из­держек, но и доходов, выявляет эффективность отдельных подразделе­ний, отлаживаются процессы, связанные с планированием расходной и приходной частей и бюджетированием. По мере развития любого про­екта создание и контроль бюджетов становятся все более важными эле­ментами финансовой политики и управления компанией в целом.

В рамках бюджетирования интегрируются такие элементы, как учет- планирование и контроль денег и финансовых результатов. Помимо реальной полезности в ведении текущих операций бюджетирование является важной частью определения и реализации стратегии компа-

Финансовое планирование и бюджетирование

нии, привлечения финансирования, инвестиций и т.д. Этот элемент хорошо отлажен в зарубежном менеджменте, в том числе и в средствах информации, а вот в российские управленческие практики он входил достаточно медленно.

Основой бюджетирования становится использование финансовой структуры и главных ее составляющих, ЦФУ. Учет дает возможность с определенного момента представлять, через какие каналы, продукты и подразделения и когда в компанию приходят деньги. Постепенно на ос­новании имеющихся данных по предшествующим этапам, а также мар­кетинговых исследований и мониторинга планов поставщиков и кли­ентов вырабатывается финансовый план.

Разработка бюджетирования включает в себя создание финансово­го плана (главной составляющей бюджетирования), определяющего расходы и доходы на конкретный срок, подготовку финансового отчета по результатам выполнения бюджета и постановку системы действий и норм, позволяющих эффективно исполнять бюджет и контролировать все процессы. Бюджетирование может быть текущее (на срок до года) и капитальное, или инвестиционное (более года), позволяющее оцени­вать возможную отдачу от бюджета в долгосрочной перспективе. В рам­ках оперативной работы более актуально текущее бюджетирование.

Финансовые планы дают представление о том, сколько предполага­ется получить денег от реализации основных продуктов и услуг, сколько необходимо средств для обеспечения бесперебойной прибыльной рабо­ты редакции в заявленный период, а также о том, как и из каких источни­ков предполагается покрывать возможные недостающие суммы. Прогноз доходов дается на основе анализа доходов аналогичного периода в про­шлом и маркетинговых расчетов потенциального развития рынка. При этом желательно исходить из пессимистических оценок.

Расходы же прогнозируются, исходя из предшествующего опыта и с учетом планов и динамики развития фирмы. При планировании бюд­жета применяются две формы — бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). Первый дает представле­ние о предполагаемых доходах и расходах и повторяет собой одну из форм бухгалтерского учета, второй — о движении денежных средств. В первом случае НДС (налог на добавленную стоимость) не учитывает­ся в расчетах, во втором случае этот налог учитывается. В реальном бюд­жетировании чаще применяется форма БДДС.

В динамичном бизнесе важно более гибкое бюджетирование, т.е. создание, с одной стороны, нескольких вариантов бюджета с оптимис­тичными, пессимистичными и средневзвешенными ожиданиями или, с Другой стороны, работа с так называемыми скользящими бюджетами

и планами, которые можно корректировать в зависимости от обстоя­тельств. К примеру, квартальный бюджет можно корректировать в рамках месяца, месячный — в пределах недели или даже более коротких сроков. Для информационного (медийного) производства, которое часто завяза­но на предельно короткий производственный цикл, к примеру, еженедель­ный или даже ежедневный, большая гибкость просто необходима.

В свою очередь, актуальным становится внимание к более деталь­ной проработке планирования за счет уменьшения его сроков и более гибкого вертикального или встречного планирования. За счет того, что многие медийные компании получают основной доход от рекламодате­лей, у них количество клиентов может превосходить схожие показатели большинства других отраслей. Соответственно, количество разовых поступлений по счетам за оплату услуг также возрастает, и за счет этого в газете или еженедельном журнале бюджет можно составлять чуть ли не ежедневно на основании данных о состоянии счета утром.

Более короткие периоды, выделенные для бюджетирования, позво­ляют использовать средства с большей эффективностью. Наиболее ак­туален в таких условиях бюджет движения денежных средств, необхо­димый, в первую очередь, для обеспечения платежеспособности ком­пании с помошью отслеживания прихода и расхода денег.

Составление любого бюджета требует детального анализа уже име­ющихся данных о предыдущих периодах работы компании и понима­ния того, какие факторы могут воздействовать на рост или снижение доходов и расходов на конкретных этапах. К примеру, в СМ И существует сезонность потребления, которая проявляется даже заметнее, чем во многих других областях. В газете многие расходы в летние месяцы будут столь же высокими, как и в предыдущие периоды, но активность поку­пателей (читателей, а часто и рекламодателей) становится несколько ниже, что сказывается на более низких доходах от продажи тиража. Ис­ходя из опыта предшествующих лет, на лето планируется более низкий приход, но параллельно закладываются и варианты снижения расходов за счет печати меньшего тиража, который, в свою очередь, требует от­дельно обговоренных условий для рекламодателей, ориентирующихся именно на аудиторию и платящих на основании тиража, заявленного по измерениям предшествующих кварталов. Для оптимизации этих от­ношений требуется хотя бы качественный тиражный аудит: к примеру, в США средний тираж изданий публикуется дважды в год, в том числе по итогам периода с апреля по сентябрь и с октября по март, что предус­матривает учет сезонных колебаний.

Без постоянного контроля исполнение бюджета всегда будет зат­руднено, хотя в принципе идеального бюджетирования достичь прак-

Управление себестоимостью продукции СМИ в рамках финансовой работы

тически невозможно в любых условиях и при любых сроках планирова­ния. Всегда будут оставаться расхождения, причем в издержках чаще всего в сторону увеличения, так что задачей финансовых управляющих и руководителей ЦФУ становится постепенное сведение этих расхож­дений к минимуму.

В рамках современной управленческой теории к жесткому бюджету и связанным с этим элементам бюджетирования относятся порою дос­таточно критично. Среди причин такого отношения может быть то, что сам этот процесс становится слишком дорогим и сложным, отнимает большие ресурсы. Помимо этого, в условиях современной конкурент­ной среды и высочайшей динамики изменений на рынках жесткие рам­ки, в которые могут быть поставлены организации, подразделения и отдельные сотрудники, способны оказать негативное влияние на буду­щие результаты.

Если бюджетирование призвано сделать так, чтобы организация не осталась без денег и оборотных средств, одновременно оно может при­вести к упущенной выгоде. Подобное может случиться в ситуации, ког­да необходимы быстрые и затратные решения по неожиданным причи­нам и поводам, которые при этом способны привести к серьезным до­ходам в ближайшей или даже чуть более отдаленной перспективе. Журналистская деятельность, работа в компании, главным продуктом которой является новость, очень показательна в этом плане: невозмож­но предсказать, какие события произойдут в самое ближайшее время, сколько потребуется людей и средств, чтобы осветить то или иное про­исшествие. Хорошие материалы, на которые было потрачено больше ресурсов, чем ожидалось, способны часто принести как быструю (про­дажа большего тиража), так и более стратегически просчитанную при­быль (за счет улучшения репутации, роста тиражей и повышения рас­ценок на рекламу). Если же менеджмент не решится на дополнитель­ные не заложенные в бюджет расходы, то вполне может выполнить запланированный бюджет в расходной части, но лишить издание до­полнительных сумм в приходной части. Для успешной работы в усло­виях непредвиденных ситуаций чрезвычайно полезными могут быть спе­циально зарезервированные средства.

5.5. Управление себестоимостью продукции СМИ в рамках финансовой работы

Важным источником повышения прибыльности является управле­ние себестоимостью. По сути, управление себестоимостью продукта — °сновная функция управленческого учета, о котором говорилось выше.

Практически, для повышения прибыльности есть два основных пути: увеличение продаж (в медиабизнесе это особенно эффективно, так как при высоких издержках на первую копию, себестоимость каж­дой дополнительной единицы продукции существенно уменьшается) и снижение себестоимости, или, по крайней мере, ее жесткий контроль за счет управления издержками. Задачу роста продаж и, соответствен­но, дохода должен решать такой важный элемент менеджмента, как мар­кетинг, а вот управление издержками входит в круг обязанностей эко­номистов и финансистов.

При управлении издержками в компании первой задачей становит­ся грамотное определение единицы продукции. Наиболее четко они просматриваются в издательском бизнесе, где единицей продукции яв­ляется экземпляр газеты, журнала, книги.

Издержки вфирмах традиционно делятся на несколько групп. В пер­вую очередь это прямые и косвенные, или накладные, расходы. Прямые издержки — те, которые можно полностью отнести к товару или услуге при их производстве (сырье и материалы — бумага, краска, кальки, плен­ка, электроэнергия, зарплаты и т.д.). Косвенные, или накладные, не отно­сятся к производству газеты или телепередачи напрямую, а связаны с функционированием редакции и компании в целом (менеджмент, аренда и содержание помещения, проценты по кредитам и т.д.).

Помимо этого издержки можно разделить на постоянные и перемен­ные. Постоянные не зависят от объемов производства, а переменные зависят и меняются вместе с объемами. Расходы на краску, бумагу, пе­чать будут относиться к переменным, так как возрастают вместе с объе­мами производства — напечатанного тиража. Затраты.же на рабочую силу — не всегда, так как журналист, редактор, оператор все-таки полу­чают фиксированную зарплату и даже гонорары не привязаны к перио­дическим колебаниям тиража или аудитории. Другое дело при более длительных сроках, когда значительный рост тиража, к примеру за год, может привести к соответствующему росту зарплат и гонораров сотруд­ников. В то же время для электронных средств информации с опреде­ленного момента охват продукта (аудитория) перестает достигаться за счет переменных издержек и они становятся постоянными: как только радиостанция или телеканал достигают определенного охвата, его раз­мер поддерживается техническими службами, которые работают по та­рифам. независящим от того, какова аудитория станции. Теперь охват в каждый конкретный момент зависит только от того, сколько зрителей или слушателей включат радиоприемник или телевизор, что становит­ся работой для маркетологов и программных директоров.