Организация, ориентированная на рынок

В ранее рассмотренных типах структур непосредственно вокруг рынка группируется только часть организации, в то время как в организации, ориентированной на рынок -- все ее части. На практике такая организация является своеобразной комбинацией ранее рассмотренных типов (рис. 4.17).

ПРОИЗВОДСТВО

МАРКЕТИНГ

КАДРЫ

НИОКР

ОБСЛУЖИВАНИЕ

ФИНАНСЫ

ПРОДАЖИ

ФУНКЦИИ

ПРОЦЕССЫ

 

 

Рис. 4.17. Рыночная ориентация в группировании от «функций» к «процессам»

При проектировании организации сочетаются матричный и органический подходы, вместо жесткой иерархии возникают автономные интегрированные рабочие группы, которым обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы (рис. 4.18).

Все работники включаются в рабочие ячейки (рабочие группы) отвечающие за конечный результат.

Маркетинг НИОКР Снабже-ние Произ-водство Продажи Обслу-живание ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА   ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Рабочая группа группа

 

Рис. 4.18. Элемент сетевой структуры

 

1. – руководство организации 2. – проектные группы (рабочие ячейки)

 

Рис. 4.19. Дифференциация и интеграция ячеек в организации, ориентированной на рынок

Главное для организации, ориентированной на рынок -- выполнение каждого отдельного заказа, поэтому работы группируются по процессу. Исполнители осваивают процесс в целом, а не отдельные функции.

Переход к структуре организации ориентированной на рынок, сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями, а административных групп -- рабочими.

Партисипативная организация. Концепция партисипативного управления, или участия работников в управлении исходит из того, что предоставляение членам организации права участвовать в принятии решений по работе способствует мотивации их деятельности.

Выделяют три степени развития участия.

Первая степень означает, что руководитель произвольно привлекает работников к обсуждению проблем и вариантов возможных решений.

Вторая степень связана с появлением в организации специальных структур, способных эффективно решать соответствующие задачи. На практике это реализуется посредством создания временных или постоянных комиссий на нижнем уровне управления (например, кружки качества, комиссии по набору кадров в рабочие группы и т.п.).

Третья степень участия в управлении предполагает системное введение в структуру организации постоянно действующих специализированных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера (рис. 4.20).

Руководитель предприятия

Кадры

НИОКР

Маркетинг

Производство

Совет по управлению

Финансы

Бригады, участки

Советы бригад или участков (например, кружки качества)

Советы производств

ПРОИЗВОДСТВА

Технико-экономический Совет

Совет по развитию рынка

 

 

Рис. 4.20. Схема структуры партисипативной организации

В состав советов включаются нижестоящие работники и специалисты параллельных функциональных подразделений, имеющих прямое отношение к обсуждаемым проблемам. Советы не принимают решений за руководителей подразделений, им доверено решать вопросы только по процессам, происходящим на их уровне.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.

При неправильном проектировании сказывается несовместимость иерархии и демократии, советы становятся неэффективными либо начинают вмешиваться в дела руководителей.

Тема 9. Основы стратегического управления

Содержание темы: Сущность и система стратегического управления.

SWOT-, SPACE-, PEST-, и SNW-анализ.

Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

Краткий конспект

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960 -- 1970 гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие действия должна предпринимать организация сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, т.е. определяются действий сегодняшнего дня, которые принесут результаты в будущем. Важнейшей задачей стратегического управления является выработка у организации способности реагировать на изменения в окружении.

У стратегического управления нет описательной теории, предписывающей, что следует предпринимать в конкретных ситуациях. Это, скорее, определенная философия менеджмента, которая каждым отдельным менеджером понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В 1980-е была признана необходимость интеграции основополагающих принципов маркетинга и стратегического планирования, в результате возникла новая научная дисциплина и функция управления деятельностью организации – стратегический маркетинг.

Основной задачей стратегического маркетинга является поиск рыночной «ниши», под которой понимается возможность сбыта продукции с определенными функциональными характеристиками в пределах конкретного рыночного сегмента. Он конкретизирует стратегический выбор применительно к реальной структуре рынка, реальной конкуренции в рамках рыночных сегментов и реальным ресурсным и организационным возможностям компании, увязывает цели маркетинговой и инвестиционной деятельности, маркетинга и НИОКР, маркетинга и управления финансовыми ресурсами.

Система стратегического управления

Стратегическое управление рассматривается как динамическая система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определения миссии и целей, выбора и оценки стратегии, выполнения стратегии, контроля над выполнением стратегии.

Для выявления задач стратегического управления организации используется SWOT-анализ (аббревиатура от английских слов: «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, определяются ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, а затем устанавливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать стратегию организации..

Для определения сильных сторон нужно ответить на вопрос: Какие характеристики организации можно считать позитивными по отношению к конкурентам?

Сильными сторонами организации могут быть высококвалифицированные работники, коммерчески выгодные условия лизинга, защищенные патенты и т.п.

Для определения слабых сторон нужно определить Что в организации плохо?

Типичными слабыми сторонами могут быть изношенное оборудование, устаревшие методы работы, плохо подготовленный персонал, отсталая технология.

Для определения возможностей нужно определиться Какие возможности существуют в среде, в которой работает организация?

Наиболее типичными возможностями организации являются поглощения и слияния, образование совместных предприятий, технические инновации и проникновение на новые рынки.

Для определения угроз нужно установить Какие угрозы возможны в сфере деятельности организации?

Типичные угрозы -- этоповышение требований к качеству продукции со стороны стандартов и покупателей, негативные демографические тенденции, неблагоприятные изменения законодательства, негативное внимание средств массовой информации.

Когда выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации строится матрица SWOT-анализа и устанавливаются попарные связи между ними (рис. 8.2).

 

	Возможности: 1. 2. 3. …	Угрозы: 1. 2. 3. …
Сильные стороны: 1. 2. 3. …	СИВ	СИУ
Слабые стороны: 1. 2. 3. …	СЛВ	СЛУ

 

Рис. 8.2. Матрица SWOT:

Каждое из полей рассматривают с точки зрения попарных комбинаций, чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии поведения организации. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию опирающуюся на сильные стороны организации для оптимального использования открывшихся возможностей внешней среды. В подходе к парам на поле СЛВ, формируется стратегия, позволяющая преодолеть имеющиеся в организации слабости за счет появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию обеспечивающую использование силы организации для устранения угроз. Парам на поле «СЛУ», подходит стратегия, способствующая в преодолении слабости и предотвращении угроз.

Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить важность каждой из них для организации. С этой целью применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на соответствующей специальной матрице отражающей вероятность и влияние фактора. Аналогичная матрица строится для оценки угроз.

В результате проведенного SWOT-анализа формируется план мероприятий по выявленным направлениям деятельности в соответствии с их рангом (важностью).

PEST – анализ (аббревиатура англ. политика, экономика, социальный, техника) используется для изучения воздействия факторов внешней среды: политического, экономического, социального и технологического.

SPACE – анализ это метод использующий пространственную матрицу отражающую факторы внешней и внутренней среды: Внутренние: финансовое положение фирмы (FS) и ее конкурентные преимущества (СА); Внешние: привлекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей среды (ES). Каждому квадранту в матрице, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный.

SNW-подход (аббревиатура — сильная позиция, нейтральная позиция и слабая позиция), позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное состояние фирмы.

Эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

· усиление позиции на рынке -- организация стремится завоевать лучшие позиции с имеющимся (старым) продуктом на традиционном (старом) рынке;

· развитие рынка -- поиск новых рынков для имеющегося (старого) продукта;

· развитие продукта -- производство нового продукта и его реализация на уже освоенном (старом) рынке.

Стратегии интегрированного роста:

· обратная вертикальная интеграция -- направлена на снижение зависимости от поставщиков и рост организации за счет: а) приобретения поставщиков, б) усиления контроля над ними, в) создания дочерних снабженческих структур;

· вперед идущая вертикальная интеграция -- рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста:

· центрированная диверсификация -- поиск и использование в бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых продуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря потенциалу (возможностям) освоенного рынка, используемой технологии либо других сильных сторон организации;

· горизонтальная диверсификация -- поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, изготовленной по новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентируется на потребителя основного (старого) продукта, поэтому по своим качествам он должен быть сопутствующим старому продукту;

· конгломерантная диверсификация -- расширение организации за счет производства новых продуктов технологически не связанных со старыми, и их реализация на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

· ликвидация -- предельный вариант стратегии сокращения, используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

· «сбор урожая» -- отказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно используется по отношению к бесперспективному бизнесу, обеспечивая сокращение затрат и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

· сокращение -- фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из производств плохо сочетается с другими или остро необходимо получить средства для развития более перспективного бизнеса;

· сокращение расходов -- поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

На практике возможна одновременная реализация нескольких стратегий, особенно это свойственно многоотраслевым организациям.

Выработка стратегии предполагает: а) уяснение текущей стратегии (насколько она способствует достижению целей организации), б) анализ портфеля продукции (оценка рисков, поступления средств, необходимости совершенствования продукции, технологии и управления).

На выбор стратегии оказывают влияния многие факторы, но в первую очередь необходимо учитывать следующие: сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия; цели предприятия; интересы и отношение высшего руководства; финансовые ресурсы (возможности); квалификация работников; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.