Удивительные факты о неудовлетворенных покупателях

Анкетирование, проведенное Американским центром изучения потребительских предпочтений (U. S. Office of Consumer Affairs), выявило следующие небезынтерес­ные факты:

♦ один из четырех потребителей недоволен какими-
либо аспектами предоставляемой услуги;

♦ только 5% недовольных покупателей пожалуются
компании. Остальное молчаливое большинство
предпочтет уйти к конкурентам, нежели устраи­
вать драку. Им все равно, где делать покупки;

♦ разочарованный потребитель расскажет 10-20 дру­
гим (в среднем 12) о компании, которая предоста­
вила ему некачественную услугу. Некоторые люди
способны рассказать сотням и даже тысячам.

Давайте задумаемся над этой статистикой. Если 25% клиентов недовольны качеством предоставляемых услуг, но только 5% из них побеспокоятся о том, чтобы уведо­мить об этом компанию (в то время как каждый рас­скажет дюжине своих знакомых о неудачном опыте), то последствия подобных упущений могут быть ката­строфическими. Для простоты предположим, что ком­пания обслуживает 100 клиентов в день. Двадцать пять из них недовольны работой фирмы, но только один или двое скажут об этом вслух. Такое положение ве-

Потр ясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

щей устраивает менеджеров до той поры, пока они не поймут, что те 23 молчуна расскажут еще 274 потен­циальным покупателям об их неудовлетворительном сервисе!

Служащие, работающие над одной-двумя жалобами, могут упустить из виду десятки, а значит, пропустить от 30 до 40 потенциальных «слабых» мест. Так что ком­пании требуется знать немало фактов, прежде чем при­ступить к усовершенствованиям.

Далее хорошая новость для тех компаний, которые научились эффективно выявлять жалобы покупателей и вносить своевременные коррективы: такие компании в среднем имеют доход на 8-15% больше, нежели дру­гие компании в их отрасли, даже если конкуренция не­вероятно жесткая. К примеру, Maytag, производящая качественную бытовую технику, со своей кампанией «Одинокий ремонтник» смогла занять достойное место со своей дорогой продукцией на рынке, крайне чувстви­тельном к ценам.

А лучшая новость состоит в том, что покупатели, чьи жалобы были немедленно учтены и удовлетворены, с большой долей вероятности продолжат сотрудничество с вами. Лишь от 9 до 37% разочарованных покупателей, которые не заявили о своем недовольстве, захотят про­должить взаимоотношения с той же компанией, и 50-80% тех, чьи жалобы были рассмотрены и удовлетворе­ны, решатся вновь иметь с вами дело даже в том случае, если противоречия не были разрешены в их пользу.¹ Другие исследования указывают даже более высокую цифру.

¹ Эта статистика обнаружена в «The Customer Service Manager's Handbook of People Power Strategies» («Руководство для менеджера по вопросам потребительского сервиса»), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1989. P. 3.

______________________________________________ Глава 1

Вот главное, что следует запомнить: покупатели, ко­торые жалуются и видят, как их пожелания принима­ются во внимание, с большой долей вероятности будут верны вашей компании в дальнейшем, даже больше, чем те, кто никогда не испытывал затруднений.

Ваша задача — принять и понять (а также помочь это сделать своим сотрудникам), что жалующийся покупа­тель может стать лучшим другом вашей компании. Но чтобы удержать их, вы должны получать их жалобы. Так что прогрессивные компании работают над тем, чтобы увеличить количество жалоб, которое они получают.

Два шага требуется предпринять, чтобы использовать эту информацию:

1. Сделайте так, чтобы каждый потребитель имел воз­
можность пожаловаться.

2. Отвечайте на такие жалобы быстро и эффективно.

Успешное удовлетворение жалоб потребителей — это основа их лояльности и хороший повод продолжить ваше сотрудничество. Помните о том, что некогда разочаро­вавшийся покупатель, скорее всего, может стать предан­ным покупателем, если только вы сможете выделить и удовлетворить его. Мы еще поговорим о том, как это сде­лать, на страницах этой книги. Обратите особое внима­ние на идеи с такой иконкой: ©.

.

Потрясающие иде и, на которых сл едует сосредоточиться

'Г?^ Идея 4

Знайте, когда разочаровываете покупателя

Мы любим думать, что уделяем достаточно внимания усовершенствованию нашего сервиса, однако мы про­должаем обманывать ожидания клиентов. Конечно, это происходит не преднамеренно, но все же случается еже­дневно, а потому мы должны быть к этому готовы.

Как узнать, что покупатель разочарован? Кратко мож­но сказать так: постарайтесь поставить себя на место по­купателя. Объективно оцените то, как с ними обходятся, и сравните с тем, что им могут предложить ваши конку­ренты. Согласно высказыванию Йоги Берра (Yogi Berra): «Можно увидеть очень многое, просто наблюдая».

В то время как компании используют различные мето­ды сбора информации (проведение фокус-групп, анке-

__________________ Глава 1

тирование и т. д.), возможно, один из самых действенных способов, который могут применить ваши служащие, — это просто слушать покупателя.

Лишь немногие люди являются хорошими слушателя­ми, а те, кому посчастливилось ими быть, получают нема­ло полезной информации. Слушать другого — это вовсе не пассивное занятие, что-то, что вы делаете, пока не говори­те. Хорошие слушатели активно включаются в работу.

Чтобы стать хорошим слушателем, используйте сле­дующие указания:

♦ оцените содержание того, что было сказано, обра­
щая внимание на интонацию, с которой произноси­
лись слова. Покупатели могут не найти «верных»
слов, но они знают, что им нужно. Учитесь слышать
то, что кроется за этими словами и жестами, кото­
рые не всегда соответствуют тому, что покупатели
хотят сказать;

♦ будьте сдержанны. Не перебивайте и не делайте по­
спешных выводов до того, как покупатель закончит
говорить. Если он рассержен, то не стоит оправды­
ваться. Просто выслушайте его;

♦ слушайте активно. Важно смотреть в глаза чело­
веку и слушать то, что он говорит. Выбросьте из
головы все посторонние мысли. Сосредоточьтесь
на своем покупателе;

♦ добейтесь абсолютной ясности понимания нужд
клиента. Сделайте это с помощью пары незатейли­
вых вопросов. Не устраивайте допрос, но попросите
их помочь вам понять, что они имеют в виду. Имен­
но использование фразы «Помогите мне понять»
может показать вашу заинтересованность и прояс­
нить ситуацию.

Выслушать и понять клиента — первая ступень к об­ретению его лояльности.

По трясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

Идея 5

Знайте, кто ваши клиенты

Такой совет может показаться странным. Конечно же, вы знаете, кто ваши покупатели. Или все же нет?

Покупатели. Их определить легко — они что-то покупа­ют у нас. Но кто-то скажет: «Я не работаю с покупателями напрямую». Прежде чем вы примете это во внимание, я бы посоветовал повнимательнее отнестись к вопросу о том, кто же все-таки ваши потребители. В организациях по­требители могут быть двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние и внешние потребители

Внутренние потребители — это те люди, подразделения или организации, которые непосредственно потребляют наши услуги. Единственным человеком, у которого нет внутренних потребителей, может быть индивидуальный

______________________________________________ Глава 1

предприниматель, который работает один и только на себя. У всех остальных есть по крайней мере один внутренний потребитель: наш начальник. В качестве менеджеров у нас также есть свои внутренние потребители в форме тех, кем мы руководим. Они надеются, что мы удовлетворим их пожелания. Внутренние потребители существуют везде.

Например, секретарь или работник копировального цен-j тра внутри компании удовлетворяет нужды других работ- [ ников в подготовке документов для более крупных орга-1 низаций. Офисный персонал удовлетворяет потребности служащих в информации, менеджеров — в подборе кад­ров, компании — в выполнении «бумажных» работ.

В соответствии с мнением Иона Кэри (Jonah Keri) из «Investor's Business Daily» («Ежедневник инвестора»): «Счастливые работники — это счастливые потребители, счастливые акционеры». Изучая изменения в таких ком­паниях, как Continental Airlines, и других организациях с совместными фондами, Кэри вывел определенную взаи­мозависимость, согласно которой удовлетворенность под­чиненных и доходы компании идут рука об руку. До про­ведения преобразований служащие Continental 'постоянно выслушивали претензии менеджеров, пилоты, бортпровод­ники и механики враждовали между собой, в то время как топ-менеджеры сидели в своей «высокой башне», не обра­щая внимания на «земные» проблемы. Судя по поведению клиентов Continental, в коллективе служащих явно суще­ствовали проблемы. И когда менеджеры решились на пре­образование, они решили начать с улучшения условий тру­да рабочих и всей организационной системы, включая удовлетворение потребностей потребителей.'

¹ Иона Кери (Jonah Keri) «Satisfaction, Profits Fly Hand in Hand» («Удовольствие и доходы идут рука об руку»), Investor's Business Daily, 30 января, 2001, с. 1.

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

Внутренние потребители важны. Фактически многие прогрессивные компании измеряют степень удовлетво­ренности клиентов, основываясь на удовлетворенности персонала. Если служащие счастливы и сохраняют по­зитивный настрой, то за этим автоматически следует улучшение качества обслуживания клиентов.

Вспомните собственный опыт: неужели вы не предпо­читаете иметь дело с теми людьми, которые получают удовольствие от своей работы?

Внешние потребители — это люди или организации, ко­торые являются конечными потребителями наших про­дуктов или услуг. Это те, кого мы привыкли называть по­купателями.

Мы можем называть этих людей по-разному в зави­симости от принадлежности нашего бизнеса к той или иной сфере: мы называем их покупателями, клиентами, гостями, пациентами, постоянными посетителями, пас­сажирами, студентами и т. п.

Чтобы не создавать неразберихи, в этой книге мы всех их будем называть «покупатели». Но, пожалуйста, помни­те, что вы, возможно, предоставляете услуги нескольким типам покупателей и можете называть их по-другому.

Удовлетворенный покупатель — это тот, кто совер­шает покупку (не обязательно за деньги) и получает определенную выгоду от использования товара или услуги, которые вы предлагаете. Обычно у этих поку­пателей есть выбор. Если им не понравится то, что вы предлагаете, или в какой форме вы это делаете, они могут уйти к поставщику подобных же услуг или това­ров. Когда они так поступают, то страдаете вы и ваша организация. Довольные покупатели приносят при­быль. Прибыль же, в свою очередь, делает организацию успешной и дает возможность оплачивать труд сотруд­ников.

____________________________________________ Глава 1

Некоторые организации, однако, берут своих покупа­телей «в заложники». Они предоставляют услуги, кото­рые он больше нигде не сможет приобрести. Коммуналь­ные услуги или государственные предприятия — примеры таких организаций. Потребители не могут получить элек­тричество или зарегистрировать патент где-то еще. От­сюда возникает закономерный вопрос: «Зачем предо­ставлять хороший сервис, если у покупателя все равно нет выбора?»

Понятно, почему важно удовлетворять запросы поку­пателя для коммерческих организаций, но зачем думать об этом некоммерческим, государственным организаци­ям или монополистам? В конце концов, где еще они смо­гут приобрести то, что предлагаем им мы? А вот зачем.

Если государственное предприятие, коммунальное хозяйство или некоммерческая организация разочару­ет своего потребителя, это вызовет его озлобленность. И эта враждебность будет нарастать, как снежный ком. Если люди приходят в такую организацию, заранее ожидая невнимательного к себе отношения, то они бу­дут неуважительно относиться к работающему персо­налу (в целях «самозащиты»). Возмущенные служащие будут отвечать грубостью на грубость, и тогда стресс для обеих сторон обеспечен.

А вот что в результате мы имеем среди служащих:

♦ увеличение заболеваемости на нервной почве;

♦ равнодушие и незаинтересованность работников
в своем труде;

♦ увеличение издержек — люди увольняются;

♦ издержки и неудобства, связанные с необходимо­
стью обучения новых работников;

♦ становится все сложнее подобрать хороших работ­
ников взамен ушедших;

Пот рясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

+ негативное публичное восприятие организации; «люди, работающие в организации, больше не гор­дятся этим;

♦ понижение самооценки сотрудников;

♦ работники стараются защитить себя от нападок кли­
ентов, что приводит к еще большему стрессу.

Лишь немногие могут вынести ежедневные контакты с недовольными посетителями, которые заранее настро­ены на некачественное обслуживание.

Не забывайте о том, что для всего, что мы делаем, су­ществуют только две основные мотивации:

♦ мы хотим получить прибыль (вознаграждение);

♦ мы стремимся избежать убытков (наказания).

Обеспечивая высококачественное обслуживание кли­ентов (даже если речь идет о некоммерческой организа­ции), мы полностью удовлетворяем обе эти потребно­сти. Люди, которые внимательно относятся к нуждам своих клиентов, получают психологические преимуще­ства помимо непосредственного вознаграждения, кото­рое выплачивает им фирма.

Если вы не удовлетворены выполняемой работой, за­думайтесь о том виде услуг, который предоставляете. Практически в каждом случае зеркалом того, насколь­ко вы удовлетворены своей работой, являются люди, с которыми вы имеете дело. Оказывая некачественные услуги, вы наносите вред и самому себе!

Так что вне зависимости от формы организации биз­неса предоставление высококачественных услуг важно для вас и как для личности, и как для части организа­ции. Ведь успех организации часто влияет на успех каж­дого из сотрудников. Удовлетворение, которое чувству­ешь от профессионально выполненной работы, и есть наше вознаграждение.

2-779

Глава 1

Идея 6

Прикиньте чудовищные издержки,

связанные с потерей покупателя

Многие люди даже не осознают реальных издержек из-за потери покупателя. Когда недовольный покупатель решает прекратить сотрудничество с нами, мы теряем куда больше, чем можно представить. Мы уже упомина­ли в идее 3, что большинство разочарованных покупате­лей не пожалуются вам, но пожалуются на вас. И это бу­дет стоить вам очень дорого.

Чтобы осознать реальные издержки, давайте рассмот­рим распространенный вариант, с которым можно срав­нить любой бизнес: бакалейный магазин. Это история о миссис Уильяме, даме, которая много лет покупала про-

По трясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

дукты в супермаркете Happy Jack's¹, но вдруг решила больше этого не делать. Хотя она несколько лет явля­лась их постоянным покупателем, она никогда не ощу­щала, что ее там ценят.

Пока будете читать следующий раздел, параллельно попробуйте подсчитать похожие издержки в вашей ком­пании.