Ситуация 2. Разработка маркетинговой стратегии антикризисного управления предприятием

Одним из главных принципов маркетинга в стратегии ан­тикризисного управления является производство (прода­жа) таких товаров, которые считаются наиболее ходовыми на рынке и приносят основную массу прибыли.

Итак, дано:

До кризиса завод представлял грустное зрелище. Как у Н.А.Некрасова: «Тогда беседа начина­лась о том, что многое у нас несовершенно: нет дорог, в торговле плутни и застой, с финансами хоть волком вой». На заводе не было «живых» денег, и продукцию обменивали на все то, что только можно было обменять, с тем, чтобы выменянную на стиральный порошок продукцию хоть как-то продать в дальнейшем за деньги, а если это не удавалось, то рассчитаться с бюджетом и партнерами по бизнесу натуральными продуктами других предприятий.

Как вспоминает первый заместитель генерального директора Е. Козлов, цепочка товарообмен­ных операций достигала пяти шагов.

Вот характерный пример. Погашение долгов перед компанией «Связьинформ» осуществлялось в следующем порядке:

1. Продукцию завода - стиральный порошок поставляли на металлургический завод в обмен на металлопрокат.

2. Полученный таким образом металлопрокат поставляли на машиностроительные заводы получая взамен различную продукцию этих предприятий в которых нуждайся «Связинформ».

3. Далее эту продукцию поставляли в «Связьинформ» в счет погашения долга за его услуги

Такой бартер приводил к тому, что те немногочисленные оптовые торговые предприятия, которые покупали у завода моющие средства за живые деньги, постепенно, не выдержан конкуренции, уходили с рынка, тогда как предприятия, получившие моющие средства по бартеру, зачастую выбрасывали их на рынок по ценам в два раза ниже отпускной цены завода, ибо это для них было средством обналичивания денег.

В итоге объемы производства на заводе снизились до 10-15% проектной мощности.

Что руководство завода пыталось сделать в этой ситуации?

Прежде всего работникам завода было предложено стать коммерсантами, т.е. самим реализовывать произведенную продукцию. Но увы... «чтоб музыкантом быть так надобно уменье». Ново обращенных в торговые агенты не обманывал только ленивый и как результат – громадный рост дебиторской задолженности..

Еще в докризисный период руководство завода, барахтаясь, как лягушка в кринке с молоком, пыталось удержаться па поверхности. С этой целью для увеличения доли живых денег: в расчетах осуществляли ряд маркетинговых операций, среди которых были следующие:

* партнерам, покупающим продукцию за деньги, предоставляли полный ассортимент;

* для покупателей за деньги на 30% были снижены отпускные цены;

* перестали отпускать по бартеру стиральные порошки, изготовленные по новой рецептуре.

* отпуск продукции по бартеру осуществляли только в крупной упаковке.

Первые итоги

За полтора года применении этих маркетинговых усилии, доля живых денег в расчетах была доведена с 7 до 35%. Тем не менее положение завода оставалось тяжелым, так как его долги были равны годовому обороту завода - 100 млн. руб.

С развитием отечественного производства спрос на стиральные порошки российского производства возрос и скопившийся на заводе большой объем нереализованного порошка (порядка 1000 т) был быстро продан, что позволило предприятию рассчитаться со всеми своими долгами. Итак, первая тактическая задача - ликвидация долгов была выполнена. И далее на повестку дня выступила стратегическая задача «как жить даль­ше?».

Новая ситуация на рынке

Дано:

1. Значительно возрос спрос на более дешевую отечественную продукцию.

2. Так как качество наших порошков уступало импортным, то, думая о будущем, завод стал закупать импортные ферменты и отдушки, что было сразу оценено покупателями.

3. Был существенно расширен ассортимент выпускаемой продукции.

4. Удалось при хорошем качестве продукции продавать ее по невысоким ценам за счет усовершенствования­
рецептур, в которых были заменены отдельные дорогостоящие компоненты более дешевыми без ухудшения моющих свойств.

Что получили:

Несмотря на то, что за прошедшие полгода стоимость сырья увеличилась в 1,4 раза, благодаря росту объемов производства и реализации на 45% завод смог снизить отпуск­ные цены на 5%.

Значительный вклад в увеличение объемов реализации внесла маркетинговая политика фирмы в области организации дистрибьюторской сети, которая стала постоянной и включала в себя только тех посредников, которые удовлетворяли требованиям завода. Среди этих требований, наряду со стабильным составом дистрибьюторов, непременным условием, включаемым и дого­вор поставки, было установление минимального уровня цен в зависимости от стратегии завода в зоне деятельности дистрибьюторов, уровня благосостояния населения, конкуренции, количества на данном региональном рынке и др.

В результате, «Пемос» достиг своего предела мощности (его проектная мощность составит 120 тыс. т в год).

Эпилог

Пару лет назад группа «Альфа», владеющая контрольным пакетом «Пемоса», объявила тендер на продажу завода. Победил немецкий концерн Henkel, который не спешил с покупкой, рассчиты­вая на скорую кончину предприятия и, как следствие, снижение стандартной цены. Сделка не состоялись.

Если сейчас владельцы «Пемоса» снова решат его продать, то покупателю придется заплатить за него значительно больше. Предприятие «Пемос» - уже не банкрот, не «кризисная единица», а набирающая o6ороты промышленная корпорация.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие маркетинговые инструменты были использованы заводом для достижения успеха на рынке?

2. Какие маркетинговые приемы, Вы считаете, было бы целесообразно применить в настоящее время для закрепления и развития данного предприятия на рынке?

3. В чем, по Вашему мнению, сильные и слабые стороны фирмы «Пемос»?

4. Как вы оцениваете перспективу развития данного завода? Попытайтесь обосновать Вашу оценку.

 

Практическое занятие № 4.