Как важно не отрываться от своих корней

В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin, давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не приводит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграмму, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был ответ? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джимми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его ответ на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг утратил контроль над LTV 1.

Лью Лиг, главный редактор журнала Business Week

Объем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью выпала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Главным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли потребительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техасский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что электронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мелодией Шуберта. В университете их не учили этому".

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выгоды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете контролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" 2.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправдывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руководители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компании. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то обстоятельство, что приобретения, даже незначительные, поглощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере освоения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на качество (которое чаще всего представляет собой сочетание качество-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоречат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия диверсификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учреждение, как правило, руководствуется другой системой ценностей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий характер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего главного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда руководитель, являющийся специалистом в области электронной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей способны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересованности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.

Наш важнейший вывод предельно понятен и прост. Организации, которые пытаются заняться каким-либо побочным бизнесом (то ли путем приобретения других компаний, то ли за счет внутренней диверсификации), но не отрываются от своих корней, способны превзойти своих конкурентов. Наиболее успешными из компаний являются те, которые диверсифицируют свою деятельность вокруг какого-то определенного направления (если, например, мы возьмем компанию 3M, то таким основным направлением является технология соединений и нанесения покрытий).

Вторую группу, в порядке убывания, составляют компании, которые ответвляются в области деятельности, родственной для себя (если, например, взять компанию General Electric, то речь может идти о переходе от производства турбин для электростанций к производству двигателей для турбореактивных самолетов, т. е. о выпуске другого типа турбин).

Наименее успешными, как правило, оказываются компании, которые ответвляются в совершенно несвойственные для себя области деятельности. В частности, такого рода приобретения обычно приносят результат, противоположный ожидаемому.

Таким образом, оказывается, что определенная диверсификация может служить основой для стабильности посредством адаптации, однако такая "диверсификация поневоле", как ее ни оценивай, не приносит требуемой отдачи.

К такому выводу мы пришли, сравнивая деятельность успешных компаний, которые были охвачены нашим исследованием, с рядом других компаний. Кроме того (и это особенно удивительно, учитывая огромное количество слияний, которые мы наблюдаем в настоящее время), авторы практически каждого научного исследования приходили к выводу, что неканализированная диверсификация представляет собой проигрышный вариант. Например, первое систематическое исследование диверсификации в американском бизнесе было опубликовано в 1962 году 3. Майклом Гортом из Национального бюро экономических исследований. Данные, полученные Майклом Гортом, продемонстрировали наличие умеренной положительной корреляции между количеством продуктов, добавленных компаниями к своим продуктовым предложениям в период с 1939 по 1954 гг., и ростом объемов их продажи в денежном выражении за тот же период времени. Однако каких-либо подтверждений положительной связи диверсификации с прибыльностью компаний не было получено.

Наиболее исчерпывающее исследование диверсифицированных компаний было проведено Ричардом Румельтом из UCLA (University of California, Los-Angeles) в связи с подготовкой им докторской диссертации в Гарвардской экономической школе 4. Результаты этого исследования были опубликованы в 1974 году в книге Strategy, Structure and Economic Performance ("Стратегия, структура и экономическая эффективность"). Взяв за основу достаточно широкую выборку крупных американских фирм, Румельт пришел к выводу, что компании с доминантно-ограниченными и родственно-ограниченными стратегиями диверсификации 17 (две из восьми категорий) оказались безусловно лучшими компаниями в целом. Обе стратегии базируются на концепции контролируемого разнообразия. По словам Румельта: "Эти компании руководствуются стратегиями выхода только на те виды деятельности, которые основаны на некоем центральном для них достоинстве или компетенции, черпают свою силу из этого достоинства или компетенции и способствуют его укреплению. Несмотря на то, что такие фирмы зачастую разрабатывают новые продукты и выходят на новые виды деятельности, они обычно не склонны инвестировать средства в те сферы деятельности, с которыми их руководство незнакомо" 5. Он добавляет, что эти достаточно эффективные фирмы "создают свои стратегии диверсификации на каком-либо центральном для себя умении или достоинстве". Анализ, выполненный Румельтом, базировался на результатах деятельности фирм, входящих в перечень Fortune 500, за двадцатилетний период.

Румельт провел со своей выборкой десять видов финансового анализа, включая сравнение годовых темпов роста по объему продаж, коэффициента цена/доходность акций и прибыль на инвестированный капитал после уплаты налогов.

Приведем два примера. На протяжении 1950–1960-х годов по двум наиболее успешным категориям компаний средняя рентабельность собственного капитала составляла 14,6%, средняя рентабельность заемного капитала — 12,4%, а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 17,5. У двух наименее успешных категорий компаний, характеризующихся также наличием несвязанных пассивов, средняя рентабельность собственного капитала составляла 10,2% (т. е. на 31% меньше), средняя рентабельность заемного капитала — 8,6% (т. е. на 30% меньше), а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 14,7 (т. е. на 16% меньше). Все указанные результаты были статистически значимыми. Наше собственное дополнение результатов, полученных Румельтом, показывает, что в 1970-е годы это расхождение даже существенно увеличилось.

Важнейший результат, полученный Румельтом, очевиден. Организации, которые несколько отклоняются от основного направления своей деятельности, но при этом придерживаются своего "центрального умения", в конечном счете превосходят своих конкурентов. Анализ, проведенный Румельтом, не указывает на то, что "чем проще, тем лучше". Чрезмерно простой бизнес (который зависит от единственного, вертикально интегрированного объединения) оказывается, по сути, малоэффективным. И напротив, мы видим, что компании, которые стремятся обеспечить определенную степень диверсификации — основу для стабильности посредством адаптации — и при этом не отрываются от своих корней, оказываются гораздо более эффективными. Модель, предложенная Румельтом, учитывает не только потребность в адаптации (компании, занимающиеся несколькими взаимосвязанными видами деятельности, превосходят вертикально интегрированные компании, занимающиеся единственным видом бизнеса), но и важность управления адаптацией в некоторой области, достаточно близкой к основному, "центральному умению" компании.

Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили результаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance, было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стратегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь 6. Критерием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг судили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в период с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг пришли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить свидетельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбинируя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".

Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, который удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объединившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собственным, основным для себя бизнесом. Этот результат, который подтверждают и другие исследователи, заставляет серьезно усомниться в одном из основных доводов в пользу слияний, коим является диверсификация бизнес-риска.

О результатах одного из последних исследований сообщалось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times 7. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, созвучный приведенному выше: "Передовые компании - сторонники специализации и противники слияний". Статья, написанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские компании делают больший акцент на специализации, чем на диверсификации, и предпочитают стратегию внутреннего расширения слияниям или поглощениям". Указанное исследование охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.

Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, охватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно диверсифицированных сочетаний бизнеса.

Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении является компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гарольду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Однако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от полковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компанией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда рынок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная стратегия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возникать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли возник инновационный бум, системы ITT, даже в области телефонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.

Мы могли бы привести немало подобных примеров, однако трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типичным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломерат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists 8. Компания Transamerica, основным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компаниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчивость управления, характерную для киноиндустрии.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь общепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в последние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компанией, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом нефтяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связанном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компании Exxon, по заявлениям многих информированных комментаторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телекоммуникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enterprises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного руководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традиционный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рационализировало эти компании, объединив отдельные предпринимательские составляющие в логичные группы, пытаясь добиться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние предприниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для быстро меняющегося рынка.

Даже менее масштабные уклонения от основного курса показывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигателей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенностью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством самолетных двигателей, в рамках своей традиционной организации производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципиально отличаются от соответствующих параметров, используемых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специалистов по проектированию и производству самолетных двигателей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеханических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с организацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производителей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуальный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" электромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в бизнес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электронному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же электроны. Однако на практике эти два – три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетических установок к производству турбин для самолетных двигателей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком случае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руководство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выясняется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру маршрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исторически значимых для Америки компаний.

Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя области деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осторожными, четко контролируемыми шагами.

Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о диверсификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) следующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" 9. Примерно о том же говорил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" 10.

Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продуктов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного направления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое целое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели поработать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым нишам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, который имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы добиться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчитывать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менеджером; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следует поработать в должности торгового представителя своей компании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функциональных подразделениях своих компаний.

Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.

 Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing является четкая и неуклонная ориентация этой компании на рынок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" 11. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит официальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".

 Fluor. Говорит председатель совета директоров компании Fluor Боб Флуэ: "Мы не можем играть роль универсалов, готовых удовлетворять любые потребности любого клиента".

 Wal-Mart. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула деятельность в дюжине штатов. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбранной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями, такими как Kmart.

 Deere. Президент Deere Роберт Хансон утверждает: "Мы держимся за клиентов, которых хорошо знаем". Автор статьи в журнале Forbes добавляет: "Многие годы Deere опережает своего основного конкурента, компанию International Harvester, которая пытается угнаться за двумя зайцами, занимаясь производством грузовых автомобилей и сельскохозяйственных машин. Компания Deere не распыляет свои силы: она хорошо знает свой основной бизнес, хорошо знает своих клиентов и их пожелания" 12.

 Amoco. Автор статьи в Wall Street Journal сравнивает успешную стратегию Amoco со стратегией ее конкурентов: "Основная идея, определяющая причину крупных приобретений в нефтедобывающей отрасли, сделанных в этом году, заключается в том, что дешевле купить резервы какой-либо другой компании, чем создавать их самостоятельно. "Однако у нас, в Standard Oil Со. (штат Индиана), не очень-то верят в эту идею", — говорит председатель совета директоров компании Джон Свеаринген" 13.

Практически весь рост успешных компаний обеспечивается за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соответствии с простым правилом: эти приобретения представляли собой небольшие компании, которые можно было сравнительно легко ассимилировать, не изменяя характер приобретаемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.

Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобретение компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти небольшие приобретения обладают какими-либо новыми достоинствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), позволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предоставляют возможность обеспечить это естественным путем — посредством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получают возможность проникать в корпорацию.

Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятельность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успешных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 миллионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приобретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки достаточно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболезненную интеграцию компаний. Это может означать приобретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким образом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приводить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.

В этом, собственно говоря, и заключается подход, используемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отказываются от приобретений, однако эти приобретения и диверсификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс небольшими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется неудачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных компаний, мы можем познакомиться с многочисленными примерами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, однако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

Практически успешные компании, которые пытаются заняться бизнесом, далеким от основного направления своей деятельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не характерными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосходство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетенций. Трудно найти другую компанию, которая так точно определяла бы и так успешно проникала бы в относительно небольшие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M. И все же в этом деле есть кое-что такое, что не под силу даже 3M.

Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности.

 3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими "техническими мускулами" в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предполагают, что атомизация 3M (и персонализация промышленных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое количество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M, ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие составляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которыми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработке и сбыте сложных системных продуктов.

 Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett-Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M. Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных приборов и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett-Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными наручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими электронная начинка окажется столь "экзотичной", что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — электронные наручные часы компании Texas Instruments стоимостью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребительских товаров — речь опять-таки идет об электронных наручных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)

 Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильника-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учитывать вкусы и желания потребителей, это не составило проблемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудности, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая технология все еще "весьма экзотична" и у потребителей просто отсутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и доступными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими производителями.

 Procter & Gamble. Один из комментаторов отмечает, что у Procter & Gamble возникли проблемы, вызванные непредсказуемыми, диктуемыми прихотью моды поворотами бизнеса, связанного с производством потребительских товаров. Procter & Gamble всегда выступала за качество ("Качество превыше всего!"). Эта компания никогда не выходила на рынок с новым продуктом или с какой-то новой формулой старого продукта, если только не была уверена в том, что этот продукт обладает каким-либо качеством, выделяющим его на фоне аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами. Один из обозревателей, который уже давно наблюдает за этим рынком, указывает, что в бизнесе, связанном с производством зубных паст, у Procter & Gamble возникла проблема с добавлением тонких зеленых полосок. Кроме того, компания потратила сотни миллионов долларов, пытаясь приступить к выпуску картофельных чипсов "Pringles", несмотря на постоянные неудачи, преследующие компанию в этом бизнесе. Опять-таки эта история отражает не столько желание компании поразить воображение конкурентов каким-то необычным ходом, сколько ее твердую приверженность идее качества. По мнению одного из конкурентов, выпуск картофельных чипсов "Pringles" является классической идеей Procter & Gamble: чипсы строго одинаковой формы упаковываются в небольшую жестяную банку. Такой подход отражает отношение Procter Gamble к проблеме качества продукции, хотя, учитывая вкусы, присущие большинству потребителей, этот продукт вряд ли будет пользоваться значительным спросом.

 Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck благоденствовала под лозунгом "качество за умеренную цену". Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, автор экономических работ, приходит к выводу: "Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более высокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для себя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами" 14.

Все эти примеры, как нам кажется, порождают большое сомнение в целесообразности и жизнеспособности широких конгломераций того типа, который с таким энтузиазмом был встречен в 1960-е годы. Сейчас, как нам кажется, мы замечаем признаки начала "контрреволюции". Например, в конце 1981 года в Wall Street Journal появилась статья под названием " Colgate изо всех сил старается стать фирмой, какой она была десять лет тому назад: она стремится избавиться от многих из своих прежних приобретений и совершенствует свои традиционные продукты".

Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна на посту главного исполнительного директора, пытался (совершенно безуспешно) вывести Colgate из тени отраслевого гиганта Procter & Gamble, приобретая компании, занимающиеся производством спортивных товаров, продуктов питания и одежды. В ходе этого покупательского бума Colgate нажила себе целый ворох проблем. Она превратилась в компанию, которая расходует прибыль, получаемую от своих традиционных продуктовых линеек, на приобретение других компаний, пик рентабельности которых остался уже далеко позади… Киту Крейну пришлось прибегнуть к жесточайшей экономии. Он отказался от большинства приобретений Дэвида Фостера, общая сумма которых составила 935 миллионов долларов (как сообщалось, сумма списаний составила не меньше 96,5 миллиона долларов)… Он также реорганизовал систему управления компанией, скорректировал бюджеты на рекламу и принял меры к усилению базовых продуктовых линеек компании, перенеся акцент на производство и обеспечение рентабельности… Дэвид Фостер говорил: "Одним из наиболее впечатляющих и продуктивных аспектов нового направления нашей компании является усиление акцента на разработке новых категорий продуктов, отличных от нашей традиционной продуктовой линейки, когда рост рынка ограничивается лишь ростом численности населения".

"Все эти приобретения были обусловлены лишь амбициями прежнего руководства компании, — говорит один из руководителей рекламного отдела. — После Kendall (компания, занимающаяся поставками продукции медицинского назначения) и Riviana (производитель риса) все остальные приобретения были пустой тратой денег". Кроме того, в период правления Дэвида Фостера деятельность Colgate, направленная на разработку и вывод на рынок новых продуктов, пришла в упадок. Зачастую, когда требовалось вывести на рынок какой-либо новый товар, компания шла по пути наименьшего сопротивления: вместо того чтобы разрабатывать свои собственные продукты, она действовала как обыкновенный дистрибьютор… "Таких ошибок компания Procter & Gamble никогда бы не совершила, — говорит бывший консультант компании Colgate. — На этом рынке нужно производить простые и функциональные продукты, а Colgate охватила жажда приобретения" 15.

С подобными историями, за исключением, возможно, счастливого конца в последнем примере (Colgate все же удалось "стать такой, какой она была десять лет тому назад"), приходится сталкиваться довольно часто. Компания замечает, что ее бизнес идет ни шатко, ни валко. Она принимает решение заняться каким-либо побочным бизнесом. Она понятия не имеет о том, что она покупает. Как правило, она покупает компании, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Она не понимает бизнеса, которым занимаются эти компании (обычно это происходит в случаях, когда покупки совершаются на скорую руку и когда их главной движущей силой является тщеславие). Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направляемые на управление этими новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность и без того неустойчивого основного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых линеек или новых формул старых продуктов), как это произошло в Colgate. В конце концов все приходит в упадок.

Однако создается впечатление, что случаи успешного избавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из номеров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начиная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в журнале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: "Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако электронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами" 16.) "Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням" 17; в том же журнале указывалось, что "продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вернуться к традиционной для себя технологической цепочке" 18.

Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в отношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует только приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами выше результаты исследований, а также опыт деятельности успешных компаний, любое движение за возврат к основам, безусловно, является обнадеживающим признаком.