Системы, которые выращивают чемпионов

В главе 5 мы поведали историю Сэма Нимэна — истинного, но не единственного чемпиона в McCrory's. Вспомните, например, парня из Индианаполиса, который создал первый демонстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric, освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management приходит к следующему выводу: "Действия энтузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная форма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организации, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действующих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чемпион и "крестный отец". 12 (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не считаем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Существенным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руководителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крестного отца".)

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип административного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, бывший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — через длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несомненно полезную новую идею от формальной тенденции к отрицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец" — это умудренный опытом лидер, который служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практического, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или маркетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступает так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания являются важнейшим ключом к успеху инновационного процесса в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно совместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компании в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обусловлен игрой чисел.

Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных инициатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, "руководство должно допускать возможность выполнения достаточно большого количества проектов с достаточно продолжительным временем реализации, чтобы обеспечить коэффициент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обеспечить определенную уверенность руководства компании".

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстрелов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее количество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свидетельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпочитает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно получая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" 11. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступление одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит требуемого результата, Гелб может быстро сократить свои убытки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтверждают эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протяжении последних пяти лет тридцать три продукта этой компании, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот период составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего преследователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы достижения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецепту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не делаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достигает, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых приносил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта компания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательскую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молиться, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом случае секрет успеха кроется в больших числах. " Standard предпочитает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозреватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении компании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендованной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, примерно в двадцать раз большую" 12. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы рассказывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, прочно укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштабного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совершения большого числа попыток.

Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опасности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов получают именно те компании, которые организуют у себя широкие сети поддержки, способствующие успешной деятельности их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает создание многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпионам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компаний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом деятельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже какого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "технического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время прохождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в производственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в настоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего прототипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел неудачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он отнес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспериментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпоративной группой разработчиков, в состав которой входили около 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один пример из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо высоких температур. Внушительные бригады инженеров в течение нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтировать на этом оборудовании специальный воздушный охладитель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказался один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магазинов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуемой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершенных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андерсон придумал термин "должность с ограниченной ответственностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качествами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпания благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсона. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательстве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менеджерам" в United Airlines определенный контроль над их деятельностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каждым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему начальнику (или своей жене), что получил прибыль" 13.

Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компании Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о которой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма широких полномочий. Они получали необычайно широкие полномочия при приеме на работу и увольнении своих подчиненных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходимое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем оказывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти руководители находятся на переднем крае и поэтому в долгосрочной перспективе способны принимать более квалифицированные и обоснованные решения, чем любой "централизованный" персонал.

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по сути, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и легенды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.

В компании Schlumberger (производство нефтедобывающего оборудования) такими "моделируемыми предпринимателями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, командируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, говорит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг" 14. Конечно, коэффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger, и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.

В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограниченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту концепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом "высокотемпературным маркетингом". Для посторонних 3M является "компанией торгового представителя" 15. Эта концепция зародилась еще в те годы, когда торговые представители 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непосредственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представителями 3M. Практически всех своих новых торговых представителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицированные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менеджеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциальными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажется целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полномочия должны соответствовать мере ответственности работника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойственную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компании пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответственности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответственности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успешно справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лишнего шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанностей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффективных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикальной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число систем с "глубоко вырезанными канавками", на практике автономия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограниченной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали основными организационными элементами. Проекты и продукты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связанных с его узкой специализацией. В выполнение проектов могли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме организации работ по проектам (причем техническая компетентность была отодвинута далеко на задний план), результативность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших подразделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении работают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозревателей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая компания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспечение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собственную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предполагается, что мы должны заниматься централизацией программного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде говоря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, каждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы сократить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматизации. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M мы видим небольшие, независимые группы, организованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M насчитывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments; бригады, возглавляемые продуктовыми чемпионами, в IBM; "бутлегерские" бригады в General Electric; небольшие, постоянно меняющиеся сегменты в Digital; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's. В этом, по сути, и заключается смысл дробления. "Маленькое — значит замечательное".

Внутренняя конкуренция. Есть два способа решения проблем в организациях. Первый из них заключается в действии "по правилам", или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры "по правилам". На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В результате движущей силой такой организации становятся ее внутренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выполняющих конкретные проекты, как это происходит в 3M, Fluor, Texas Instruments и Bechtel. Возникает, как в случае "сопоставления производительности" в IBM, непосредственная конкуренция проектов. На "бутлегерство" не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric и IBM). В Procter & Gamble поощряется конкуренция между брендами. Преднамеренное взаимное "пересечение" и дублирование работ, выполняемых разными подразделениями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя деятельность успешных компаний, — это стремление этих компаний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Например, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы "пересекаются" преимущественные права, оговоренные за отдельными подразделениями. ("Мы не имеем ничего против появления на рынке второго продукта, разработанного каким-либо другим нашим подразделением".) Руководителей подразделений или групп особенно поощряют в тех случаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломерат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно добивался всеобъемлющего "пересечения": Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа конкуренции: он намерен "отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж" 16.

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразделений. Например, в Bloomingsdale's вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлением новых "победителей" и "побежденных".

Наиболее показательным примером внутренней конкуренции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конкуренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряемую официальной политикой "свободной, ничем не сдерживаемой конкуренции между торговыми марками". Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкуренция является "единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию" 17. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми марками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конкуренции. Выработался даже особый язык для описания их конкуренции: "политика создания конкурирующих дубликатов", "креативный конфликт", "трение идей" и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интересным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы "проглотить" продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: "Когда я занимал должность руководителя отдела контроля качества, Американская ассоциация врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?" Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется желанием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожесточенный характер.

IBM является общепризнанным мастером по части организации конкуренции, связанной с разработкой новых продуктов. Компания формально поощряет бутлегерство и использование многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопоставляется производительность конкурирующих групп, т. е. реально сравниваются производительности технических и программных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конкуренции под названием "продай свой продукт торговым представителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочисленные примеры, когда то или иное подразделение затрачивало миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид конкуренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые представители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ориентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разработчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Еще одним примером в данном контексте является готовность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориентироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользователей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital налагает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изделий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же результата" 18. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, готова заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптимистичные ожидания почти всегда оправдываются).

Внутренняя конкуренция как эффективная замена формального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирование — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполезно затраченные разработчиками деньги (когда торговые представители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени поддающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответственности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководителей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в общении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что подвергло бы опасности наши коммуникации".

Коммуникационные системы успешных компаний обладают пятью характеристиками, которые, по-видимому, способствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначительное количество. Большинство же совещаний носит случайный, незапланированный характер: случайно собираются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотрудников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосферу студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотрудников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный исполнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав которого входят примерно двадцать инженеров, представляющих все уровни управленческой иерархии Digital 19. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот комитет, а затем создает его заново, пытаясь таким образом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследователей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важность взаимодействия такого рода: "Поборники успешных идей реализуют эти идеи главным образом посредством неформальной организации" 20. Система воспитания чемпионов, составляющая ядро такой организации, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивностью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуникационный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была возможность лично наблюдать за поведением старших руководителей этих компаний в рабочей обстановке. Разница в их поведении и поведении их коллег в конкурирующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинается невообразимый шум и гам. Никто не стесняется задавать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Никто не стесняется прервать председателя совета директоров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам приходилось иметь дело! Старшие руководители, проработавшие в компании больше двадцати лет, не удостаивали своим посещением собрания, если только эти собрания не были заранее запланированы и не имели утвержденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комментировали увиденное. Встречались мы и с такими крайностями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руководителей Caterpillar, которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", ежедневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и ежедневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди подходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не воспринимается как исключительное и формальное, а потому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководителей IBM, приняв предложение занять важную исследовательскую должность в другой высокотехнологичной компании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторонам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем говорит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из помещений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регулярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой компании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким образом предоставляем возможность познакомиться и пообщаться. Например, инженер-разработчик вступает в разговор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обмена важными идеями".

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется множество небольших конференц-залов. Руководство компании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, направленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением разного рода физических конфигураций 21. Результаты, полученные им в ходе изучения исследовательских и инженерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, вероятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно-конструкторских лабораториях

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обратим внимание на необычайно большое число "университетских городков" среди успешных компаний. Нам кажется, нельзя объяснить случайным стечением обстоятельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, инженеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, "университетский городок" 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компаний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект системы коммуникаций, который способствует инновациям, — программы, которые практически институционализируют инновации. Классическим примером в этом отношении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Ибсена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, недавно появившемся в журнале Newsweek, как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении" 22. "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы довольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с одним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько миллионов долларов на закупку микропроцессоров — главным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM) нужно создать шесть разных лабораторий, которые будут работать над микропроцессорами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускается другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удивительно, что бывает иногда под силу даже одному высокооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, которые были реализованы в IBM.

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоряжении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непосредственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной специальности он является физиком-теоретиком, занимающимся проблемами элементарных частиц. Его любимое занятие — общаться со своими клиентами.

IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он является владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой аналогичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за выдающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего времени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована концепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность понаблюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руководства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" 23. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно разных дисциплин могут собираться и заниматься проблемами инноваций. Целью всех перечисленных выше механизмов является способствование внедрению инноваций в организации.

5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций действует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления, не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показательных примеров в этом отношении является компания 3M: "Разумеется, все наши действия жестко контролируются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тратить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости бригада не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно ". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение достаточно продолжительного времени за деятельностью любой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно заполнить соответствующие формы.