На палубе гибнущего корабля 3 страница

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоянно обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудников пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен уходить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что плохого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здоровья изменились. Что мешает нам использовать в полную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хотели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходили в этом возрасте. Они просто были связаны своим словами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по маркетингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необычным способом, объявив о проведении пресс-конференции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было отказаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конференции. Подготовка сделки совершалась в величайшей секретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала новым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркьюри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в оркестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне необходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя новыми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профессионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда лучшая идея», несмотря на то что некоторые предлагали другую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джоном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с которым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решающим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». Заслуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении сложных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уникальный случай, так как в рекламном бизнесе практикуются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расширили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики. И чем активнее агентство участвует в работе автомобильной компании, тем более эффективен результат. Представители фирмы стали членами самых важных комиссий, таких, как комиссия по планированию новых моделей и по маркетингу. Между нами установились тесные связи. Рекламное агентство стало нашим инструментом, с помощью которого мы воздействовали на общественное мнение.

Это был беспрецедентный случай такого близкого сотрудничества рекламного агентства и автомобильной компании. Однако я всегда трезво относился к результативности работы рекламных сотрудников, поэтому никогда не требовал немедленного выдвижения неожиданных решений. Я считал, что прежде всего работники рекламы должны присутствовать при всех процессах производства. И конечно же они должны быть в курсе всех решений руководства. Они могут дать весьма ценные советы на раннем этапе создания машины, которые нам не могут прийти в голову.

Поэтому так важно ускорить процесс вывода на продажу автомобиля. Как-то мы приняли решение в четверг в четыре часа пополудни о введении скидки в цене в размере 10,9 процента. Фирма стразу же приняла решение о запуске рекламной информации. К пяти часам следующего утра она уже была готова, а в субботу ее увидели зрители. Я всегда предпочитал мобильное решение вопросов, и поэтому такая работа агентства была мне по вкусу.

Агентство предложило вернуть модели «Додж» изображение барана, которая когда-то была на ее грузовиках. Согласно покупательскому спросу, требовалась очень солидная и мощная машина. Вот почему агентство так настаивало на возрождении этой символики, на основании которой возможно было создать слоган «грузовик «Додж» напорист, как баран». В результате у наших машин создалась репутация, подобная машинам класса «Шевроле» и «Форд».

Таким образом, мы завоевали популярность в среде покупателей, которые раньше бы и не подумали покупать «Додж».

В период вялых продаж агентство обратилось к публике со следующими словами: «Обратите внимание на продукцию компании «Крайслер». Приходите к нам и совершите пробную поездку на нашем автомобиле. Если после этого вы все равно купите автомобиль у наших конкурентов, мы заплатим вам пятьдесят долларов только за внимание».

Было ясно, что эта идея казалась несколько неразумной. Некоторые дилеры были против ее воплощения. Им казалось, что возникнут превратные толкования этого высказывания. Однако они ошибались, нам удалось привлечь массу покупателей.

Но все-таки дилеры относились к этой рекламе предвзято. В итоге нам пришлось отказаться от нее, хотя мне и по сей день эта идея кажется интересной.

Другая идея, которую предложило агентство, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Вот что предлагалось покупателю: «Купите наш автомобиль и пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если же он вам не понравится, то верните его нам, а мы вернем вам ваши деньги». Правда оговаривалось одно условие: мы удерживали сто долларов за амортизацию, так как не могли уже продавать этот автомобиль как новый.

Мы провели такой эксперимент в 1981 году, чем вызвали всеобщее недовольство, которое выражалось в следующих вопросах: «А если человеку разонравится машина? А если он просто передумает? А если его жене не понравится цвет?».

Если бы этот эксперимент стал практикой, то к нам бы повалили покупатели, требующие свои деньги. Одни только канцелярские заботы могли бы разорить нас.

Но как это ни странно, программа действовала достаточно успешно. Основная масса покупателей оказалась честными и порядочными людьми. Согласно нашим расчетам, вернуть автомобили должен был всего лишь один процент покупателей. Вы будете удивлены, но всего лишь 0,2 процента покупателей вернули нам автомобили.

И сейчас я думаю о том, что мы правильно поступили в тот момент. Главной нашей заслугой считаю то, что мы сделали все, чтобы завоевать доверие покупателей.

Так, начав сотрудничество с «Кенией энд Экхард», мы готовы были развернуться во всю ширь. Но пока наши позиции оставляли желать лучшего. Однако я не терял оптимизма, так как считал все делом времени. Конечно, я осознавал, что прежде чем мы станем наравне с командой «Нью-йоркские янки» старых времен, мы должны были пока побыть «чикагскими щенятами».

Глава 4.

Бегство шаха

Сформировав команду, я решил, что теперь можно спокойно ожидать результата. Но тогда я совершенно не допускал возможности возникновения кризиса. Ну, а иранских событий я вообще не мог предчувствовать. Меня утешает только то, что этого не мог предугадать даже президент США Джимми Картер.

После моего прихода в компанию ее доля на рынке вдруг поползла вниз. В итоге она дошла до восьми процентов. Я начал понимать, что на возрождение компании могут уйти годы.

Когда я служил в компании «Форд», моя семейная жизнь была предметом моей гордости. Дом был моим тылом, где я мог отдохнуть от производственных битв. Но стоило мне прийти в «Крайслер», как мое семейное благополучие закончилось. У меня началась бессонница, я начал беспокоиться, мозг не знал отдыха. Я был на грани сумасшествия.

Но, слава Богу, у меня была понимающая жена. И все-таки в тот момент даже она начала тревожиться за меня.

Я впервые начал чувствовать усталость от работы. Не раз Ральф Нейдер говорил о гении меркетинга Ли Якокке, который может продать какой угодно автомобиль. Он указывал на то, что «большая тройка» может очень сильно воздействовать на общественное сознание.

Но если это было правдой, почему мои необыкновенные способности изменили мне в тот момент? Куда пропал мой талант, если наши автомобили стоят на складах завода? Мне хотелось бы использовать хотя бы малую толику своих способностей в тот злосчастный 1979 год.

В результате вся серьезность возникших перед компанией проблем стала известна широкой общественности. И поэтому нам пришлось вести постоянную работу по убеждению публики в нашем благополучии.

8 или 10 тысяч, которые человек тратит на автомобиль, являются для него большими деньгами. Покупатель думает о будущем своего автомобиля — сможет ли обеспечить компания техническое обслуживание его машине. Конечно же, если каждый день приносит новости о неудачах «Крайслер», то человек не пойдет покупать ее автомобиль.

Название нашей фирмы стало предметом насмешек и иронии. Название корпорации присутствовало в карикатурах художников всех стран. Ведущий телесатирик Джонни Карсон также внес свою лепту в дело осмеяния нашей компании.

Карсон: «Представьте себе, он по-настоящему спятил!»

Публика: «Что обозначает это слово «спятил»?

Карсон: «А очень простой смысл в этом слове. Он настолько спятил, что позвонил в «Крайслер» и поинтересовался, как идут их дела».

Или: «Мне неизвестно, что случилось в компании «Крайслер», но мне смешно слышать, как целое совещание взывало к Богу с помощью «Молитвы по телефону».

Уже через три месяца после моего прихода в компанию все пошло прахом: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. Буквально за несколько недель цена на бензин повысилась в два раза. Прежде всего энергетический кризис поразил Калифорнию. Этому событию «Ньюсуик» посвятил в мае передовую статью. А спустя несколько месяцев кризис дошел до восточных штатов. В последние выходные июня нереально было найти работающую автозаправочную станцию.

Эти обстоятельства нанесли нам невосполнимый урон. Мы понесли убытки в части продаж наших большеразмерных автомобилей и кемпинговых автофургонов. Большую долю в производстве наших машин составляли специальные машины для автотуризма и жилые прицепы. Поэтому когда начался кризис, уменьшились продажи именно этих автомобилей. В июне 1979 года не было продажи шасси и двигателей, которые поставлялись компанией для производства туристических автобусов. Сбыт микроавтобусов сократился почти наполовину.

Нам очень часто ставят в вину, что мы не смогли предвидеть дефицит горючего после крушения режима шаха в Иране. Но если даже наше правительство не могло этого предугадать, то что говорить о нас?

Да, надо признать, что этот кризис нас застал врасплох. Но все-таки наша реакция была правильной. В 1979 году мы проектировали автомобиль 1983 года, основываясь на предположении о розничной цене на бензин в 2,5 доллара за галлон. В тот момент нам никто не верил и требовали в связи с появлением дешевого бензина большого автомобиля.

Если бы тогда мне сказали, что в 1979 году цены на бензин повысятся и будут такими же через четыре года, я бы ни за что этому не поверил. Мы не в силах были заглянуть в будущее.

Существует миф о том, что в период кризиса американские компании производили плохие автомобили, в отличие от европейских. Это неверно. До кризиса на рынке был большой спрос на большие, с 8-цилиндровыми двигателями автомобили.

Могли ли японцы предвидеть увеличение спроса на малогабаритные автомобили в США? Но они не выпускали других машин. Этим и объясняется их большая мобильность в период кризиса.

Мы также производили автомобили малого размера, но их продажа в 1978 году шла очень плохо. В январе 1979, за несколько недель до кризиса, фирма «Датцун» предложила свои автомобили со скидкой. «Тойота» и «Хонда» терпели убытки, «Омна» и «Хорайзн» оставались не проданными. Нашу модель «Кольт», которая выпускалась фирмой «Мицубиси», не хотели покупать даже со скидкой в тысячу долларов.

Данные обстоятельства изменились в один момент. Еще за месяц до этого бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы работали с перевыполнением плана. 700 тысяч японских автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле их быстро раскупили американцы, которые надеялись сэкономить таким образом на бензине. Многие машины продавались по ценам «черного рынка». Таким образом, можно с уверенностью сказать, что не только «Форд», «Дженерал моторе» и «Крайслер» не могли предвидеть перемен на американском рынке, но их не мог предвидеть никто.

«Дженерал моторе» находилась в более выгодном положении. Они планировали повести предварительную демонстрацию модели «Х-боди» в апреле 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла маленький автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. В результате в первые два дня после демонстрации компании удалось распродать все автомобили и получить заказы на 22 тысячи.

Фирме «Крайслер» меньше повезло. После первого нефтяного кризиса 1974 года американцы снова стали покупать большие автомобили. Естественно, корпорация быстро откликнулась на запросы рынка. Поэтому у нас не было в распоряжении субкомпактного автомобиля, когда потребности покупателей резко изменились.

Я как сейчас помню те бесконечные очереди, которые стояли на заправочных станциях в Калифорнии, Вашингтоне. Тогда автомобилистами владела настоящая паника и истерия. Они во что бы то ни стало хотели наполнить свои баки бензином. Известны случаи, когда автомобилисты возили с собой запасные 5-галлонные канистры или помешали в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не думая о безопасности.

В конгрессе начали обсуждать меры по нормированию продажи бензина. В журналах писали о всеобщей панике в Детройте. В результате уменьшился спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые У-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны.

В первые пять месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке увеличилась с 43 до 58 процентов. Это было увеличение на пятнадцать пунктов. В нашей сфере сдвиг даже в два процента за один год является очень большим, а сдвиг в 15 процентов — это крах. За май 1979 года продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда раньше автомобильный рынок еще не испытывал таких грандиозных перемен, как в тот ужасный 1979 год.

Но несмотря на потери, мы были уверены, что сможем приспособиться и знали, что сделаем это быстрее всех в Детройте.

Мы довольствовались малым: необходимо было всего лишь удвоить за следующие пять лет инвестиции в строительство новых заводов и создание новых моделей. Но стоило нам приступить к воплощению этих планов, как страну поразил экономический кризис. Мы приняли первый удар и стали потихоньку приходить в себя, но последовал второй удар. Этого было достаточно, чтобы совершенно нас сразить.

Годовой сбыт автомобилей в США уменьшился наполовину по сравнению с прошлым годом. При таких условиях, когда затраты превышают доходы, ни одна отрасль не может выжить. Шансов воскреснуть у нас практически не было никаких. Это были по-настоящему экстремальные обстоятельства, мы потеряли ориентировку, плыли, не видя маяков впереди.

Надо было сказать себе: посмотри-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторе» была первой в выпуске справочника, компания «Форд» подхватила ее традицию, а «Крайслер» время от времени выпускала справочные бюллетени. Вот что я имею в виду: за период с 1946 года, когда я начал свою деятельность в этой отрасли, и по март 1979 года никто не сомневался относительно того, как необходимо здесь работать.

Но обстоятельства, в которых мы оказались, были совершенно беспрецедентными. Такого еще с нами никогда не было. Постоянно велся разговор о «стратегии», хотя необходимо было определить способы выживания.

Эти способы казались достаточно простыми. В таких ситуациях следовало просто закрывать заводы, которые приносили убытки. Надо было увольнять людей.

Я чувствовал себя хирургом на передовой. Именно на него ложится самый тяжелый груз ответственности. Во время второй мировой войны мой брат служил врачом в передвижном госпитале на Филиппинских островах. Когда он вернулся, у нас поднимались волосы дыбом от его рассказов. При сортировке раненых возникала проблема первоочередности. Когда набиралось сорок тяжелораненых, необходимо было принимать срочное решение. «У нас было всего три часа, — говорил он. — Сколько человек можно было спасти за этот период?» Конечно же, медики выбирали тех, у кого был наибольший шанс выжить.

Подобная ситуация была и в корпорации «Крайслер». Мы действовали, как хирурги в экстремальной ситуации.

При благоприятном ходе дел можно потратить и два года на изучение положения на одном неблагополучном заводе. Так поступали в компании «Форд». Там могли подобные вопросы изучать достаточно продолжительное время.

Но когда на вас надвигается кризис, для размышлений не остается времени. Тогда записываются десять наиболее важных дел, и воплощаются в реальность только эти дела, обо всем остальном просто забывают. Именно под угрозой смерти человек может наиболее плодотворно мыслить.

Надо было сделать все возможное, чтобы у нас оставалось что-нибудь при выходе из кризиса. Конечно, говорить гораздо легче, чем исполнять. В тех обстоятельствах требовалось большое мужество и жесткая дисциплина. Мы обращали все свои молитвы к Богу, чтобы задуманное исполнилось. Необходимо было сосредоточиться на будущем, чтобы поверить в его реальность.

Мы закрыли наши заводы, в числе которых был завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Линойсе, штат Мичиган, самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Этим шагом мы вызвали бурю возмущения у общественности.

Однако мы не прекратили приема материалов от наших поставщиков, несмотря на отсутствие средств для их оплаты. Мы должны были произвести впечатление платежеспособных клиентов. Но поставщиков было не так-то легко обмануть. Они располагали полной информацией о состоянии наших дел. Поэтому мы решили пригласить их к себе и показали им опытные образцы наших новых моделей. Они должны были понять, что мы работаем на будущее.

Для экономии мы установили такой порядок, при котором автодетали необходимо было отгружать в последний момент. Таким способом очень хорошо сокращаются расходы. Японцы переняли у нас этот метод и работают по нему уже двадцать лет. В 20-х годах рудовозы приезжали непосредственно на фордовский завод «Ривер Руж», на котором плавили сталь, а потом приступали к изготовлению блоков двигателей в течение 24 часов. Но в период с 1945 по 1978 год американская автоиндустрия потеряла некоторые свои традиции.

Среди прочих изменений, мы ускорили доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Если раньше мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Бельвидир, штат Иллинойс, по железной дороге, то сейчас с переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день.

В течение определенного периода этот метод действовал настолько успешно, что во время забастовки на моторном заводе в Детройте сборочный завод в Виндзоре исчерпал свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы ввели режим повсеместной экономии. Так, когда мы конструировали модель «К», то решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437см). Таким образом мы увеличивали количество машин на стандартной железнодорожной платформе. В благополучное время на такие мелочи никто не обращает внимания, но в период кризиса приходится заниматься каждой деталью.

Когда наступил момент выпуска годового отчета корпорации, мы отказались от многоцветных изданий. Эти издания обычно рассылались акционерам. Наши 200 тысяч акционеров получили скромного вида документ, который был отпечатан на второсортной бумаге. Мы не только сэкономили средства, но и показали наше отчаянное положение — мы действительно были близки к краху!

Но экономии было недостаточно. Нам требовались наличные деньги для оплаты платежей по счетам. Был такой период, что мы вынуждены были продать недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО», которые были нашей собственностью. Кроме того, в это число вошли двести объектов, обеспечивающие размещение пунктов корпорации «Крайслер» по всей стране. Нам необходимо было найти 90 миллионов долларов. В дальнейшем нам пришлось выкупить почти половину проданных объектов, тогда уже пришлось выкупать за двойную цену.

Сейчас, конечно же, я понимаю, что эта операция была ошибкой. Но в тот момент мы не могли поступить иначе. Тогда 90 миллионов казались мне фантастической суммой!

Джон Риккардо сделал все возможное, чтобы исправить ошибки корпорации. Так была заключена сделка с «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Наши предприятия в Венесуэле были проданы корпорации «Дженерал моторе», а предприятия в Бразилии и Аргентине — фирме «Фольксваген». За проданные предприятия в Европе Риккардо получил 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате этой сделки фирма «Пежо» стала самой крупной компанией в Западной Европе. Мы оставили свое присутствие только в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике.

Позднее я решил, что нам необходимо продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это был нелегкий шаг, так как военное производство давало 50 миллионов прибыли от правительственных заказов. Но нам необходимы были наличные активы, которые улучшили бы нашу репутацию.

Я с большим трудом принял это решение, так как в этой сфере японцы не могли нам по закону составить конкуренцию. Я даже подумывал о том, чтобы продать наши автомобилестроительные отделения и оставить только производство танков! Казалось, это была верная мысль. Но танки не были нашим приоритетным направлением. Будущее было только за автомобилями.

Но все-таки решение принималось трудно. В нашем отделении по производству танков работали очень сильные специалисты — мы сорок лет производили танки. Во время второй мировой войны они составили значительную часть «арсенала демократии». Именно у нас был сконструирован лучший в мире средний танк, а через несколько месяцев я лично повел с конвейера танк «М-12» с турбинным двигателем. В проектах у нас уже были новые модели. В руководстве этого отделения были лучшие наши менеджеры.

Расставаться с этим отделением было нелегко. Но в результате нам пришлось пожертвовать нашими чувствами ради выживания. Мы не могли поступить иначе, чем сосредоточиться на выпуске легковых и грузовых автомобилей.

В тот период за счет высоких процентных ставок мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов только в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. Это можно было сделать, если бы мы не испытывали такой острой нужды в этих деньгах. 50 миллионов — сумма, которую мы выручили от одного лишь отделения по производству танков. И в тот момент мне пришла идея о приобретении банка. Тогда можно было заработать только на деньгах, а не на автомобилях!

В сложившемся положении была еще одна сторона. Наш профсоюзный коллективный договор распространялся на производство не только автомобилей, но и танков. В целях выживания компания пришла к соглашению с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с 20 долларов до 17. Несмотря на то что рабочие отделения танков не утвердили этот договор, они все же были связаны им. Таким образом, министерство обороны оказалось в выигрышном положении: из-за снижения издержек на рабочую силу снизилась и расчетная цена контракта с министерством обороны.

Я заявил руководству армии следующее: «Я возвращаю вам 62 миллиона долларов. Воспринимайте это как дар патриотически настроенного американца». Так как стоимость танка была миллион долларов, это означало подарить им 62 танка.

Все, что мы делали во имя сохранения компании, давалось нам нелегко. Но самой страшной мерой были увольнения. В 1979 и 1980 годах мы уволили тысячи рабочих, служащих и инженерно-технических работников. За счет сокращения семи тысяч инженерно-технических работников в 1980 году мы сэкономили 20 миллионов долларов. А за несколько месяцев до этого мы уволили 3,5 тысячи служащих. Таким образом сократились издержки фирмы на 50 миллионов. Причем увольнения коснулись всех категорий работников — от начальников до рядового состава.

Увольнения стали настоящей трагедией. Руководящих работников я увольнял сам, говоря им правду. В таких ситуациях я знал, чего делать не следует.

Я старался как можно понятнее объяснить причины увольнения и назначить достойную пенсию, иногда даже завышая ее.

Увольнения — это процесс неприятный, необходимо проявлять максимальное человеколюбие, надо всегда ставить себя на место этого несчастного. Человек чувствует себя особенно плохо, когда его увольняют в результате объективных обстоятельств.

Я думаю, что на нашем счету много ошибок. Это особенно характерно для первого года увольнений. Возможно, пришлось уволить много сотрудников из-за ошибочных мотивов. Может быть, в каких-то ситуациях срабатывал субъективный момент. Это могла быть нелюбовь босса или резкие высказывания самого сотрудника. Вероятно, под общую волну попадали талантливые работники. Есть на моей совести определенная доля вины, но в чрезвычайном положении невозможно избежать ошибок.

Основная масса уволенных потом находила работу, очень часто в автомобильной промышленности. Некоторые устраивались у наших поставщиков или преподавателями и консультантами. Я очень сожалел, что мне приходится идти на такие шаги.

В результате общения с увольняемыми я вынес для себя очень хороший урок. Каждому руководителю необходимо чаще задумываться о социальной ответственности перед людьми. В компании «Форд» я не мог еще об этом думать, так как никогда не увольнял так много людей. Передо мной встал вопрос: «Насколько справедливо я поступаю с этими людьми в данной ситуации?».

Кроме того, нам было необходимо избавиться от раздутого центрального аппарата. В период президентства в компании Альфреда П.Слоуна все управленческие функции были разделены на два направления — штабные и оперативные. «Войсковые командиры» руководили всей оперативной деятельностью фирмы. В эту деятельность входили конструирование, производство, материально-техническое снабжение.

Штабные сотрудники определяли стратегию фирмы. Конечно же, настоящим штабным сотрудником можно стать, только после того как пройдешь все этапы оперативной работы. Но очень часто так случается, в том числе в компании «Форд» это практиковалось, когда берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, который не нюхал еще пороха, и назначают его в центральный аппарат. И вот такой мальчик начинает руководить оперативным работником, за плечами которого громадный стаж работы. Мне приходилось тратить массу времени на разбор подобных конфликтов, которые должны быть вообще исключены из производственной практики.

Компании нужен центральный аппарат, но в разумных объемах. Когда Генри Форд избавлялся от меня, он призвал на помощь консультативную фирму «Маккинси энд К°». Именно с ее подачи был сформирован аппарат при председателе совета директоров и супераппарат в восемьдесят человек. Его предназначение заключалось в контроле над всеми сотрудниками. Так образовалось новое государство внутри другого.