На палубе гибнущего корабля 1 страница

2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два заголовка: «Убытки фирмы «Крайслер» достигли неслыханных размеров» и «Ли Якокка приходит в «Крайслер». Да, очень удобный момент я выбрал. Это был худший период в истории корпорации, сумма ее убытков составила 160 миллионов долларов. «Хорошо, — утешал я себя, — в таком положении дела могут только улучшаться». Тем не менее курс акций корпорации «Крайслер» на бирже в конце дня моего назначения поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как позитивный момент и добрый знак.

В штаб-квартире «Крайслер» я был один раз, когда занимал пост президента компании «Форд». Но тогда со мной был водитель, и я мог не думать о дороге. Раз в три года «большой тройкой» устраивались встречи для обсуждения общей стратегии при ведении переговоров с профсоюзами относительно коллективных договоров. Вместе с Генри Фордом мы шли на встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами были Лани Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», представители «Дженерал моторе» и юристы всех трех корпораций.

Конечно же, профсоюзные боссы относились к таким встречам подозрительно, воспринимая их как сговор. Они даже не догадывались, что эти встречи были свидетельством нашей беспомощности. Находясь в достаточно тяжелом положении, компания «Крайслер» всеми силами старалась предотвратить возможность забастовки, поэтому наши переговоры обычно ни к чему не приводили.

Риккардо, вводя меня в курс дела, показал мне помещение и познакомил с моими будущими сотрудниками. На совещании с группой сотрудников из высшего руководства я по старой привычке закурил сигару. Риккардо прокомментировал это следующим образом: «Я никогда не разрешал курить на наших совещаниях. Теперь же все отменяется». Мне показалось это заявление добрым знаком. Я был наслышан о консерватизме в отношении внутреннего распорядка, и поэтому это заявление можно было воспринимать как в высшей степени либеральную меру.

Я старался присматриваться ко всякого рода мелочам — и меня насторожили некоторые, казалось бы, мелочи. Во-первых, кабинет президента, где работал Кафьеро, был проходным между двумя другими кабинетами. Удивлению моему не было предела, когда я увидел менеджера с чашкой кофе, фривольно проходящего через кабинет президента. Я сразу осознал, насколько велика власть анархии. Налицо была необходимость установления жесткого порядка.

Потом я заметил, что секретарша Риккардо непозволительно много времени тратит на личные телефонные разговоры! И факт был очередным признаком отчаянного состояния дел в корпорации. Пока вы только входите в курс дела, на вас производят впечатление различные мелочи. Вы хотите узнать, что за люди вас окружают. Различные мелочи сформировали мое представление о ситуации в компании «Крайслер».

Как я и предполагал, мои самые худшие подозрения подтвердились. Главным открытием было то, что в фирме «Крайслер» царил полный хаос. В 1978 году она напоминала Италию 60-х годов прошлого века. В состав компании входило несколько герцогств во главе со своим сюзереном, причем каждое «государство» жило своей жизнью.

Выяснилось, что корпорация имеет аж 35 вице-президентов, практически не зависящих друг от друга. В корпорации не существовало традиции общих собраний, на которых можно было бы обмениваться противоположными мнениями. Мне трудно было поверить в то, что руководители конструкторского и производственного отделов не имеют друг с другом никаких контактов.

Эти ребята понятия не имели о ньютоновском третьем законе, согласно которому всякое действие всегда равно противодействию. Сотрудники корпорации, в противовес этому закону, работали, явно игнорируя все каноны.

Поначалу я вызывал к себе сотрудника конструкторского отдела, который стоял передо мной в полной растерянности. Я попытался объяснить ему возникшую проблему в схеме «конструирование — производство». Вероятно, он был неплохим инженером, который мог бы изобрести какое-либо чудо техники. Но возникало одно затруднение: он не представлял, смогут ли производственники воплотить в реальность его замысел. Почему так происходило? Потому что ему совершенно не приходила в голову мысль пообщаться с ними по этому поводу.

Казалось, что в корпорации никто не хотел понимать необходимость кооперирования. Конструкторам и производственникам надо было чуть ли не спать в одной спальне. А они даже не хотели флиртовать друг с другом!

Вспоминается еще один пример. Сбытом и производством автомобилей руководил один и тот же вице-президент. Мне такое положение дел казалось недопустимым, так как это — две совершенно разные сферы. Кроме того, необходимо было учесть отсутствие всякого контакта между этими структурами. Каждый отдел действовал сам по себе. Производственники строили автомобили, совершенно не интересуясь сбытом; после выхода автомобиля на площадку его судьба производственников не интересовала. Таким образом появлялось перепроизводство.

Я сразу почувствовал значительную разницу между организацией производства в корпорации «Крайслер» и «Форд». В компании «Крайслер» не возникало даже мысли о проведении совместных заседаний, где бы рассматривались черновые проекты. Каждый в огромном механизме кор«порации должен понимать и видеть свою связь с другими подразделениями.

Риккардо и Билл Макгэг тратили свое время только на посещение банков и улаживание финансовых дел компании, вместо того чтобы собрать все механизмы воедино. Руководители только и делали, что бегали из одного банка в другой, добиваясь все новых и новых кредитов для компании. Они жили сегодняшним днем, пытаясь решить лишь только сиюминутные проблемы.

Через пару месяцев после моего появления в компании на меня обрушилась груда проблем — а главная заключалась в том, что у нас закончились наличные деньги. Ранее я не представлял, что проблемы расцвели пышным цветом во всех сферах, начиная с экономической и заканчивая научными разработками. Но относительно финансов я еще сохранял какие-то иллюзии. Всем было известно, что у руля корпорации стоят финансисты. Следовательно, состоянию финансовых дел должно было уделяться внимание в первую очередь. Но вскоре я обнаружил, что Линн Таунсенд, уволившийся в отставку пару лет назад, и Риккардо были просто бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», которая выполняла поручения по реализации внешних ревизий. Выяснилось, что в компанию не привлекались никакие серьезные эксперты. Вероятно, они понадеялись на свои силы. Но для компании такого масштаба требовался больший профессионализм.

С каждым шагом я начинал понимать, что в корпорации напрочь отсутствует целостная система контроля финансов. Ни один человек не знал, как составляются финансовые планы и проекты. Никто не мог ответить на самые простые вопросы —эти джентльмены даже не знали, какая масса вопросов довлеет над ними.

Заняв пост президента компании «Форд», я тут же потребовал список заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал. Но в компании «Крайслер» заводить об этом разговор было просто бессмысленно. Я ничего не смог узнать.

Это было сильнейшим ударом за всю мою деятельность в сфере автобизнеса. При мысли об этих проблемах я начинал сходить с ума. О плохом качестве автомобилей я уже знал. Я полностью осознал величину моральной деградации сотрудников корпорации. Но понять, что я не смогу получить точных цифровых данных, было не в моих силах.

Раньше Линн Таунсенд имел репутацию серьезного финансового эксперта. Но, по моему мнению, такое впечатление создавалось за счет краткосрочных прогнозов. Несколько лет компанией «Крайслер» руководили люди, которые в действительности не любили автомобильное дело. Нам же пришлось расплачиваться за это.

Таким образом, корпорация была похожа на игрока, который следует за лидером. Хотя в действительности она могла бы занять лидирующие позиции в конструировании новых автомобилей, так как была наименьшей компанией в «большой тройке». А при Линне Таунсенде конструкторское дело отошло на второй план. Сокращение издержек всегда происходило за счет конструкторских работ.

Линну Таунсенду следовало бы сосредоточиться на повышении качества автомобилей, а не воплощать наполеоновские планы по завоеванию Европы. Он скупал заведомо мертвые европейские фирмы, вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Таунсенд с компанией действовал как ребенок.

Линн Таунсенд был популярен среди акционеров. Кроме того, он был одним из них и вскоре стал богачом. Но мне кажется, он не имел понятия о реальной деятельности компании. Был такой период в истории фирмы «Крайслер», когда ей пришлось лихорадочно сокращать число своих операций за рубежом, кроме разве что Антарктиды.

Надо признать, что кое-что полезное он все-таки сделал. Так, он учредил «Крайслер файнэншл», которая была дочерней компанией и обеспечивала кредитование дилеров и розничной клиентуры. На сегодняшний день на «Крайслер файнэншл» можно равняться. Конечно же, нельзя всю вину возлагать только на Таунсенда. Но где, в таком случае, находился совет директоров?

Уже на первом заседании мне удалось кое-что понять. У директоров компании «Крайслер» было еще меньше информации, чем у членов правления компании «Форд» — и это очень многозначительный факт. Совет директоров никогда не был в курсе финансовых сводок. На заседаниях Риккардо произносил только небольшую речь, которая носила общий характер. Естественно, таким образом нельзя было управлять этой грандиозной компанией.

Я решил изменить положение дел кардинальным образом. Не обрушивая на них града упреков, я пару раз позволил себе поставить перед ними следующие вопросы: «Как принимаются решения в совете директоров? Предоставляется ли какая-либо информация?»

Состояние дел было неважным не только в высшем эшелоне власти, но в среде рядовых сотрудников. В компании царил дух подавленности. Все относились к делу спустя рукава. До сих пор мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с таким положением дел. Всех вице-президентов необходимо было уволить: Таунсенд совершенно непродуманно перемещал людей с поста на пост, ему казалось, что настоящий профессионал останется им на любом месте. В итоге после многолетних подобных перемещений обнаружилась потеря квалификации сотрудниками. Конечно же, это сразу же отразилось на состоянии дел всей фирмы.

Человека, который руководил организацией автосервиса в Южной Америке, перевели на пост бухгалтера-ревизора. В результате работа для него стала в тягость. Когда я его уволил, он почувствовал себя счастливым. Человека, который руководил операциями в Западной Америке, перевели в центр и назначили вице-президентом, ведающим материально-техническим снабжением. Человек, который понятия не имеет о деле, которым занимается, представляет жалкое зрелище.

Мне казалось, что если бы эти люди не перемещались по служебной лестнице, могли бы принести гораздо большую пользу. Они же отвечали следующим образом: «Я совсем не хотел этой должности. Я не могу ответить на вопросы как бухгалтер-ревизор. Я знаю толк в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерии. Возможно, что при наличии времени я мог бы ее освоить».

Каждый из сотрудников боялся различных служебных пертурбаций. Они начали бояться и, надо сказать, не без оснований. На протяжении трех лет я уволил 33 из 35 вице-президентов. Получалось, что один человек увольнялся каждый месяц!

Иногда я пытался привести в чувство менеджеров. Но все бесполезно. Чарли Бичем часто повторял, что взрослому человеку очень трудно изменить себя. Вы думаете, что у вас это получится, но его представление о самом себе уже ничем не разрушишь. Никто не будет настолько упорным, чтобы продолжать учиться.

Увы, Бичем был прав. Когда к нам пришел Пол Бергмозер, я попросил его спасти хоть одного из этих парней. Но после шестимесячной работы он вынужден был признать: «Это нереально. Каждый в создавшихся условиях действует на свой страх и риск. Их невозможно исправить. Уже поздно».

Одни проблемы влекут за собой другие. Когда у человека присутствует чувство неуверенности в себе, он хочет, чтобы следующим (по иерархии) за ним администратором был такой же не уверенный в себе сотрудник. Он думает так: «Если он будет умнее меня, то сможет разоблачить меня». Таким образом, получается, что один непрофессионал тянет за собой другого непрофессионала. И все они находятся под защитой системы. Мне хочется, чтобы вы меня поняли верно. Я не считаю, что бухгалтер должен всю жизнь быть бухгалтером, если у него имеются способности к другой профессии. Но ему потребуется время, чтобы овладеть секретами мастерства. Не следует преувеличивать роль специализации, иначе у нас никогда не будет хороших руководителей. Но все-таки не каждый сможет управлять, далеко не каждый.

Основная проблема корпорации «Крайслер» заключалась в одном: там не было единой команды, а существовали игроки, игравшие самостоятельно на поле, по своему усмотрению.

Но одно дело говорить, и совсем другое — увидеть это в реальности. Компания, которая имеет миллиардные прибыли, но постепенно приходит в упадок, представляет собой ужасное зрелище. И я был поражен — с каждым днем положение становилось все хуже.

Думаю, что я оказался в положении, подобном тому, в котором оказался Генри Форд II тридцать два года назад. По возвращении молодого Генри Форда из армии компания его деда лежала в руинах. Говорят, что в одном из цехов издержки рассчитывались по весу предъявленных счетов.

Тогда такое положение сложилось из-за плохого управления компанией стариком — Генри. Он не знал основных принципов бизнеса. В те времена компании управлялись «отъявленными бандитами», а не профессионалами.

Но в корпорации «Крайслер» положение оказалось еще хуже. Нельзя было винить в этом основателя корпорации. Крах наступил только спустя тридцать лет после введения поставленного на научную основу управления в индустрии. В 1978 году невозможно было управлять грандиозной компанией, как мелкой бакалейной лавкой.

Но такое положение сформировалось постепенно. Авторитет компании падал уже на протяжении нескольких лет. Это был своеобразный приют: когда какой-то менеджер терпел фиаско в другой компании, он шел в эту корпорацию; менеджеры компании «Крайслер» лучше играли в гольф, нежели производили автомобили. Поэтому закономерно было появление такой атмосферы в Хайленд-парке. А при таких условиях фирма становится похожей на решето — секретная информация начинает выходить за пределы компании. Страх и растерянность провоцируют возможность утечки информации.

Промышленный шпионаж — любимая тема журналистов. Был период, когда в результате промышленного шпионажа фирма «Форд» оказалась в трудном положении. В 70-х годах мой приятель, который работал в компании «Крайслер», показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы «Форд», купленных у сотрудника нашей компании. Об этом я рассказал Генри, который очень расстроился и попытался организовать систему проверки сотрудников, но это ни к чему не привело. Мы купили машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № I — Генри, №2 — Якокка и т.д. Но все равно утечка информации продолжалась. Можно было уличить двенадцать человек, которые имели доступ к этим документам, во лжи. Но это не помогало. Я несколько раз проводил подобный опыт, но информация все-таки выходила за пределы фирмы.

Известны случаи, когда компании стремились заполучить какие-либо снимки первых моделей новых автомобилей, хотя на самом деле такие снимки не приносят особой пользы. Я, например, подозревал, что у компании «Дженерал моторе» были фотографии модели «Мустанг» еще за два года до поступления ее в продажу. Но что могло быть известно менеджерам «Дженерал моторе» из фотографии? Они не могли внедрить модель в производство, так как о ней не было никакой информации.

Надо признать, что иногда ведутся совершенно исключительные по своему характеру разработки. Или же компания повышает экономичность автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете опомниться, как другая компания уже располагает результатами ваших изобретений. Такие случаи действительно имели место.

В «Крайслере» же плохая моральная атмосфера отражалась непосредственно на балансовых счетах. Таким образом, компания очень сильно отстала от других фирм. «Дженерал моторе» и «Форд» в 1978 году были на первом месте по числу продаж и прибылей: «Дженерал моторе» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а «Форд» — 2,6. «Крайслер» заняла третье место, но с большим отставанием — она продала 1,2 миллиона.

Но гораздо более важным было то, что ее доля на американском автомобильном рынке уменьшилась только за один год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень плохой результат. На рынке грузовых автомобилей ее доля составляла 11,8 процента, что было меньше предыдущего показателя, который составлял 12,9 процента.

Кроме того, было потеряно 7 процентов клиентуры. Коэффициент приверженности владельцев автомобиля составлял 36 процентов. Вот, например, какие были показатели у других фирм «большой тройки»: у «Форда» — 53 процента, «Дженерал моторе» сохраняла данный коэффициент в пределах 70 процентов.

Положение корпорации «Крайслер» усложнилось. В результате исследований покупательского спроса выяснилось, что две трети покупателей не удовлетворены нашими автомобилями. Следующим направлением в маркетинге продукции марки «Крайслер» было то, что нашей машине отдавали предпочтение в основном пожилые люди. В момент моего прихода в корпорацию покупатели «Доджей» и «Плимутов» были старше покупателей «Бьюиков», «Олдслюбилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженерал моторе») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Покупатели автомобильной фирмы «Крайслер» были представителями «синих воротничков», старшего поколения, без высшего образования, жителей северовосточных и среднезападных индустриальных штатов. Среди покупателей автомобилей наших конкурентов были другие слои населения.

С точки зрения демографии автомобили марки «Крайслер» считались чопорными и немного скучными. Необходимо было срочно создавать новые модели.

Мне повезло в том, что я начинал не с пустого места и хотел продолжить добрую традицию технического новаторства. Не так давно был период, когда автомобили фирмы «Крайслер» пользовались популярностью среди молодых людей. Именно модели «Чарджер» и «Дасверс» мчались с максимальной скоростью по Мэйн-стрит. Буквально несколько лет назад гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Крайслер—300», «Сателлит» и «Барракуда» были популярны в среде автомобилистов от штата Мэн до Калифорнии.

Самая быстрая модель гоночного автомобиля была «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 кубических дюймов. Это был классический автомобиль конца 60-х годов, яркий, быстрый, по своей мощности похожий на.ло-комотив. Эти автомобили курсировали по детройтской Вудворд-авеню, где к ним присоединялись автомобили профессиональных инструкторов и менеджеров автомобильных фирм.

Теперь же модели фирмы «Крайслер» в штатах «солнечного пояса», крайнего юга США не пользовались популярностью в среде молодых и состоятельных автомобилистов. Автоиндустрия зародилась в Мичигане, а затем развивалась в Калифорнии. Именно в этом штате была построена разветвленная сеть скоростных автострад. Здесь можно было найти сбыт для мощных четырехместных автомобилей с экзотическими колпаками на колесах, кемпинговых автофургонов и многих других автомобилей.

Но в Калифорнии были свои нежелательные явления. Например, импортный бум — в этом штате продается больше импортных автомобилей, чем в каком-либо другом. Кроме того, благодаря введению сверхстрогих норм токсичности выхлопных газов Калифорния стала особым государством.

По моему мнению, Калифорния представляла собой зеркало, в котором отражается будущее. Поэтому мы поступили бы легкомысленно, если бы не смотрели внимательно в это зеркало. Для того чтобы завоевать калифорнийский рынок, необходимо было изменить качество нашей продукции.

Неудовлетворительными были как качество, так и дизайн автомобильной марки «Крайслер». Среди худших моделей выделялись «Эспен», «Воларе», которые пришли на смену «Дарту» и «Вэлиенту». Последним моделям свойственна большая прочность и длительный гарантийный срок эксплуатации. Но, как ни странно, они были заменены машинами, которые рассыпались от малейшего толчка.

Несмотря на то что «Эспен» и «Воларе» были представлены на презентации в 1978 году, их продажа задержалась на шесть месяцев. Компании срочно требовались наличные деньги, поэтому был нарушен обычный цикл производства: конструирование, испытания, а затем массовое производство. Покупатели «Эспена» и «Воларе», которые приобрели их в 1975 году, практически доводили автомобили до инженерного совершенства.

За последние двадцать лет я не помню большего числа разочарований, чем от «Эспена» и «Воларе». С фордов-ской моделью «Эдсел» была друга история — она не пользовалась популярностью среди покупателей. Модели «Эспен» и «Воларе» все-таки покупались, хотя впоследствии владельцы обычно разочаровывались.

Проблема заключалась в том, что качество автомобилей «Эспен» и «Воларе» оставляло желать лучшего. Как только водитель нажимал на педаль газа, двигатель глох, тормоза не действовали, капот автоматически открывался. На фирму посыпалась масса жалоб, 3,5 миллиона машин вернулось для гарантийного ремонта. Корпорация терпела большие убытки.

Кроме того, машины с хорошей механикой начинали ржаветь. Во время трудного финансового положения в 1980 году замена проржавевших крыльев автомобиля «Воларе» стоила 109 миллионов долларов. Это происходило потому, что нарушался процесс антикоррозионного покрытия. Нас не просили забирать машины обратно, но мы обязаны были исправить ситуацию. Тем не менее цена на подержанные автомобили этой модели упала. Это был сильный удар по репутации фирмы.

У компании «Форд» были похожие проблемы. 1957 год ознаменовался выпуском красивого автомобиля «Фэр-лейн-500», который был настоящим чудом дизайна и шел у покупателей нарасхват. Но, как и у «Воларе», качество этой машины было плохим.

Фрэнсис Эмерсон, ответственный за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, сам демонстрировал одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупных прокатных фирм. Его конструкция была настолько несовершенна, что при подъеме на твердый бугорок задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон вышел из положения, завязав их изнутри веревкой.

Позже он делился с коллегами: «Я был в дурацком положении, когда показывал машину. Дизайн нравился покупателям, но я ни в коем случае не разрешал им садиться на задние места!».

Тогда обычный клиент «Форда» менял автомобиль каждые три года. Но в 1960 году нас ожидал очередной провал. Вот что я в то время думал: «Сейчас перед нами стоят неразрешимые проблемы. Можно пережить неудачу один раз. Но что делать клиенту, который купил понравившийся ему автомобиль в 1957 году, а затем разочаровался в нем? Потом он больше не будет покупать машины «Форда». Вероятно, покупатели проявят интерес к моделям «Дженерал моторе» или импортным автомобилям.

Данные мысли полностью соответствуют модели «Воларе» 1975 года. Конечно, «Дженерал моторос» постигали иногда неудачи, как например, с моделью «Корвейр». В этой ситуации я согласен с мнением Ральфа Нейдера, выступающего в защиту интересов потребителей. «Корвейр» был действительно опасен.

Другой неудачей «Дженерал моторе» была модель «Вега» с ее блинообразным алюминиевым двигателем. Несмотря на то что «Вега» и «Корвейр» оказались плохими машинами, «Дженерал моторе» может выдержать парочку таких провалов без особого ущерба для себя. Скромная корпорация «Крайслер» этого себе позволить не может.

Говоря об автомобилях низкого качества, следует сказать о модели «Пинто» компании «Форд», которая была выпущена в 1971 году. За две тысячи долларов это был лучший автомобиль. В результате больше 400 тысяч машин этой марки продавались наряду с «Фальконом» и «Мустангом». К сожалению, «Пинто» скомпрометировал себя частым попаданием в аварийные ситуации. Кроме того, после удара сзади он к тому же загорался. Фирма терпела убытки от сотен исков. В 1978 году в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убийстве из-за халатности. Приговор был оправдательным, но репутация фирмы пострадала.

Относительно модели «Пинто» существовали две проблемы. Прежде всего, бензобак у него располагался за задним сиденьем. Поэтому существовала опасность взрыва из-за сильного удара. Но это было присуще не только «Пинто», в то время у всех малогабаритных автомобилей бензобак находился сзади, и они постоянно загорались. Кроме того, у бензобака «Пинто» была такая горловина, что ее крышка при столкновении выскакивала. В результате бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всеми силами сопротивлялись нововведениям, и это приносило большие убытки. Даже принципиальная руководительница Национальной администрации по безопасности движения и протеже Нейдера Джоан Клэй-брук сказала мне как-то: «То, что вы не хотите внести изменения в «Пинто», бросает на вас тень. Ведь ваша машина не хуже других малогабаритных машин. Вам необходимо задуматься о престиже марки».

Кто же был виноват в создавшемся положении? Конечно же, вина лежит на руководителях «Форда». И я к этому причастен. Существует мнение, что правовая сторона вопроса оправдывает поведение руководства. Но менеджеры надеялись, что все разрешится само собой. На мой взгляд, в данной ситуации менеджеры должны были занять принципиальную позицию и не поддаваться давлению сверху.

Но совершенная неправда, что мы ради финансовой выгоды специально построили такой автомобиль. В автоиндустрии часто руководствуются безрассудными мотивами, но отнюдь не бесчеловечными. Ведь у конструкторов «Пинто» были дети, которые ездили на этих автомобилях. Я хочу убедить вас в том, что никогда конструктор не будет сознательно руководствоваться следующей мыслью: «Я хочу сделать опасной для поездок эту модель».

Все же нам пришлось отозвать полтора миллиона машин «Пинто». Это случилось за месяц до моего увольнения, то есть в июне 1978 года.

А в корпорации «Крайслер» меня ждала еще одна проблема. На одном неофициальном совещании план производства был сокращен на 10 тысяч машин. Через неделю состоялось совещание на более высоком уровне. В итоге план первого квартала 1979 года был сокращен уже на 50 тысяч.

Такой ход событий меня настораживал. Какие мотивы были у этого решения? Ответ прост: не поступало заказов от дилеров, поэтому заводские площадки не вмещали все произведенные автомобили. Это явление имело свое оправдательное название — «сбытовый запас». Данная формулировка давала возможность продолжать производство, несмотря на отсутствие интереса к автомобилям.

Отдел сбыта регулярно получал сообщения от отдела производства о том, какие машины должны сойти с конвейера. Ну, а задачей отдела сбыта было во что бы то ни стало продать их. Мне казалось, что в этой схеме не было рационального зерна. Компанией нанимались молодые выпускники колледжей, которые по телефону усиленно навязывали автомобили дилерам, причем по такому принципу действовали годами.

В основном весь запас автомобилей находился на больших площадках в районе Детройта. Мое впечатление от посещения ярмарочной площади штата Мичиган, на которой расположились нераспроданные «Крайслеры», «Доджи» и «Плимуты», было незабываемым. Налицо оказалась несостоятельность корпорации. На площадке сосредоточивалось намного больше машин, чем можно было продать.

В 1979 году «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч не проданных машин. Именно тогда корпорация «Крайслер» обратилась к правительству США за помощью. Был период, когда их количество составило 100 тысяч. Запас готовой продукции в этом случае составлял 600 миллионов долларов.

Наличные деньги корпорации уменьшались с космической скоростью, а процентные ставки по кредитам находились на высоком уровне. В таком положении при хранении «мертвых» автомобилей мы терпели грандиозные убытки. Кроме того, машины стояли под открытым небом и начинали ржаветь.

Производство совершенно не обусловливалось покупательским интересом. Зато какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторы мог заявить: «На этой машине я поставлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я хочу продать одну тысячу синего цвета, а другую — зеленого». Таким образом, получалось, что если покупатель желает купить автомобиль красного цвета, то проблем практически не существовало!

Такое положение дел требовало экстремальных мер. И они применялись, когда к концу каждого месяца сотрудники зональных контор объявляли авральные распродажи со скидкой. Целую неделю они бомбардировали дилеров звонками с просьбами не производить новых автомобилей. Дилеры же привыкли к такой ситуации. Они быстро смекнули, что в конце последней недели месяца кто-нибудь из зональной конторы попытается им всучить несколько машин со скидкой. Поэтому дилеры всегда могли получить автомобили по более низкой цене. В компании «Форд» мы также практиковали распродажи со скидками. Однако здесь это было системой.

У дилеров появились условные рефлексы на подобные распродажи: при каждом подобном телефонном звонке у них учащался пульс, так как они могли купить машину за смешную сумму.

Было ясно, что успех не придет до тех пор, пока мы не покончим с этой порочной системой. Я понимал, что сделать это будет очень трудно — все давно смирились с существованием «сбытового запаса», они постоянно рассчитывали на него. Мои стремления избавиться от этого запаса они считали несбыточными фантазиями. В корпорации уже не представляли жизни без этого.