Ключ к «секретам» управления 4 страница

Я долго раздумывал над этой ситуацией и решил, что должен взять себе имя Ли — простое и легкое. В один из дней я отправился в свою первую рабочую поездку на Юг. За несколько дней до этого Чарли позвал меня в кабинет и сказал: «Я родом оттуда, куда ты едешь, потому хочу тебе кое-что посоветовать. Во-первых, говори медленно, когда будешь вести переговоры с клиентами. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Фамилию и имя тебе лучше поменять местами. Жителям Юга больше понравится фа­милия Ли, а имя Якокка».

Вскоре я имел возможность убедиться, что Чарли был абсолютно прав. Моя личность с «изменениями» клиен­там Юга понравилась. С бурным восторгам они воспри­нимали каждую мою речь, где я сначала представлял са­мого себя, называя новое имя и фамилию.

Этим удачным перевоплощением я обезоруживал южан, заставляя забыть, что я — итальянский янки. Для них я был своим парнем. На поездах я добирался до самых разных мест, даже таких, как Норфолк, Шарлотта, Атлан­та и Джексонвилл.

Я старался поближе узнать всех дилеров и завести как можно больше знакомств. Вспоминая те далекие времена, я в шутку говорю: «На Юге я съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем может вынести нормальный человек». На самом деле это были счастливые времена. Ведь я был в самой гуще автомобильного бизнеса.

Глава 2. «Крохоборы»

Неудача все же подстерегла меня. После многих благопо­лучных лет моего пребывания в Честере неожиданно на­чались трудности.

50-е годы характеризуются для США небольшим спа­дом в экономике. Форд решил резко сократить издержки и уволил треть персонала, занятого сбытом. Несколько моих лучших друзей потеряли работу. Я же избежал этой участи, но был понижен в должности. Конечно, никакого восторга по этому поводу я не испытывал и пребывал в довольно мрачном расположении духа. Вот тогда я и на­чал подумывать о новом бизнесе. Наибольшую заинтере­сованность вызывало ресторанное дело.

Невзирая на депрессию и различные препятствия, я продолжал работать и даже проявлять упорство в их прео­долении. Через несколько месяцев я был восстановлен в прежней должности, придя к убеждению, что неудачи — это естественное явление в жизни человека. Чтобы не сло­маться, надо просто уметь на них реагировать, а вернее, правильно выбрать способ реагирования.

Не сомневаюсь, что был бы уволен подобно осталь­ным, если бы не встряхнулся и стал усиленно искать вы­ход из ситуации. И еще — я действительно верил в то, что делаю.

Вскоре я получил повышение — в 1953 году меня назначили на пост управляющего сбытовой конторой фи­ладельфийского округа. Несмотря на трудности со сбы­том, автомобили продолжали сходить с конвейера и надо было что-то с ними делать. Чтобы добиться результата в работе, надо было вертеться!

В 1956 году компания «Форд» решила сделать ставку не на эксплуатационные характеристики и мощность сво­их автомобилей, а на усиление их безопасности. Новые модели были снабжены комплектом устройств, обеспечи­вающих их безопасность. Этот прибор включал амортизи­рующую накладку для приборного щитка.

С завода прислали специальный фильм, который ди­леры должны были демонстрировать, чтобы наглядно по­казать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Для большей убедительности в сопровождающем фильм тексте утверждалось, будто на­кладка обладает такой упругостью, что если с высоты вто­рого этажа сбросить на нее яйцо, оно отскочит от этой прокладки, не разбившись. На этот трюк я купился и решил усилить эффект от этой информации, подкрепив ее практической иллюстрацией. Я задумал сбросить с высо­ты яйцо на накладку.

В зал, на региональное собрание сбытовиков, собра­лось свыше тысячи человек. Эффект от этой новой на­кладки безопасности, которой компания оснастила наши модели 1956 года, должен был быть потрясающий. Разло­жив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу. Публика застыла в ожи­дании. Первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по всему деревянному настилу. Публика просто ревела от восторга.

В следующий раз я прицелился получше, но мой по­мощник, державший лестницу, в самый неподходящий момент дернул ее, и второе яйцо плюхнулось ему на пле­чо. Аплодисменты были бурными. Зато третьим и четвер­тым яйцом я попал точно в цель. Но, увы, они разбились. Желаемый результат принесло только пятое яйцо. Публи­ка аплодировала стоя.

Этот день мне запомнился надолго, как и история с яйцами. Я испытал чувство стыда и угрызения совести, но зато извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не использовать яйца на собраниях; во-вторых, прежде чем выступать перед клиентурой, следует прорепетировать то, что намерен сказать и продемонстрировать. Только тогда можно достичь ожидаемого эффекта и убедить публику купить ваш товар. Кроме того, эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года.

Попытка компании получить прибыль от новых уст­ройств просто провалилась. Хотя сама рекламная компа­ния была отлично задумана и проведена, клиентов она не убедила в эффективности новшества. Реализация автомо­билей в 1956 году была плохой.

Мой сбытовой округ по объему продаж оказался на последнем месте. Я же не мог забыть инцидент с яйцами. Может быть, потому у меня появилась новая, как мне ду­малось, более перспективная идея. Смысл ее заключался в следующем. Каждый клиент, покупавший новый «Форд» 1956 года, оплачивал лишь 20% стоимости машины. Далее компания шла навстречу клиенту и разрешала в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Именно поэтому я назвал свою идею «56 за 56». Покупка в рассрочку была по карману почти каждому, и я рассчитывал на увеличение продажи автомобилей в на­шем округе.

Надо сказать, что такая система продажи новых авто­мобилей только зарождалась и была фактически новин­кой. Мой план «56 за 56» взлетел как стрела. За три меся­ца филадельфийский округ по объему продаж переско­чил с последнего места в стране сразу на первое. Вице-президент Роберт С.Макнамара, курировавший отделе­ние «Форд» в Дирборне (позднее занимал пост министра обороны в кабинете Дж. Кеннеди), был в восхищении от моего плана.

Он подсчитал, что эта система обеспечивала дополни­тельную продажу 75 тысяч новых автомобилей. Через не­которое время он включил мою систему в маркетинговую стратегию фирмы для всей страны.

Через десять лет упорного труда ко мне пришла извест­ность и о моей личности стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. Десять лет я трудился на самых низ­ких должностях, а сейчас передо мной открылась блестя­щая перспектива и мое будущее представлялось в радуж­ном свете. Благодаря своей удачной идее я был повышен в должности и назначен управляющим конторой столично­го сбытового округа в Вашингтоне.

В разгар всех этих событий произошло еще одно не менее важное событие — я женился. Моя избранница, Мэри Маклири, работа секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились в 1949 году на прие­ме, устроенном по случаю представления наших моделей. Это было в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Мы встречались время от времени, поскольку я был в постоянных разъездах, и это обстоятельство мешало мне ухаживать за Мэри. Наконец через восемь лет мы обвен­чались в католической церкви Сент-Робертс в Честере.

Несколько месяцев мы были заняты поиском дома в Вашингтоне, но как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и сообщил, что меня переводят. Сначала я не поверил этому. Ситуация была не из лучших. Мы только что купили дом и на следующую неделю была назначена свадьба. Я был в шоке и даже накричал на Чарли. «Если хочешь расчет, — ответил он, — можешь получить его в Дирборне».

Мне пришлось сказать Мэри, что мы неожиданно пе­реезжаем в Детройт. А весь медовый месяц я думал о том, что по возвращении в наш только что купленный чудес­ный дом я смогу провести с Мэри только одну ночь!

Руководитель операций по сбыту всех автомобилей в отделении «Форд», а был им Чарли Бичем, перевел меня в Дирборн на должность управляющего. Я отвечал за сбыт грузовиков на территории всей страны.

Далее я контролировал операции по сбыту легковых автомобилей (всего лишь один год), а с марта 1960 года руководил сбытом всех автомобилей компании «Форд». Я был счастлив от своего очередного повышения и назначе­ния на пост в центральном аппарате компании. Моим но­вым боссом стал Роберт Макнамара. Но меня очень бес­покоили некоторые вопросы личной жизни. К примеру, большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашин­гтоне. О своих переживаниях я рассказал на первой же встрече своему новому шефу. Макнамара пообещал мне, что компания выкупит мой новый дом. Я и Мэри были очень недальновидны, израсходовав круглую сумму не только на дом, но и на ковры. Это также было предметом моего беспокойства. Я надеялся, что фирма возместит мне и эти две тысячи, но ответ Макнамары был отрицатель­ным. Фирма компенсировала затраты только на дом. Но все же босс пообещал учесть затраты на ковры в преми­альных.

Вначале я обрадовался этому, но затем, обдумав поло­жение в своем кабинете, пришел к выводу, что оно не та­кое уж хорошее. «Неизвестно, какую сумму составят мои премиальные без стоимости ковров, — сказал я себе. — Как же можно быть уверенным в этой сделке?». Сейчас все это представляется мне мелким и смешным. Вспоминая этот случай, мы с Макнамарой много смеялись. Что поде­лаешь, ведь деньги тогда мне были нужны никак не меньше, чем власть. В компанию «Форд» Роберт Макнамара попал весьма оригинальным способом. В 1945 году демобилизо­ванный из ВМС Генри Форд И принял от отца гиган­тскую, но переживавшую большие трудности компанию. Прежде всего ему нужны были талантливые управленцы.

Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. После окончания войны Генри получил необычную, интригующего содержания телеграмму от группы моло­дых офицеров ВВС. В тексте телеграммы было сказано, что они хотят поговорить с Фордом о «важной управлен­ческой проблеме». У них даже была ссылка на рекоменда­ции министра обороны. Эти десять офицеров отдела ста­тистического учета ВВС предлагали оформить их на рабо­ту в полном составе. Они желали трудиться в частном секторе. Генри Форд назначил им встречу в Детройте.

Лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что эта команда обеспечит снижение показателя себесто­имости в компании «Форд».

Ведь она добилась снижения удельных затрат в ВВС. Но речь идет только о коллективном контракте, т.е. Генри Форду предлагалось принять в свой аппарат всю группу. Генри согласился и не ошибся. Даже несмотря на то что никто из группы не был знаком с автомобилестроением, два человека, Эрие Миллер и Макнамара, с течением вре­мени стали президентами компании «Форд».

Офицеры из ВВС были приняты в фирму одновремен­но со мной, также, как и я, прошли «петлеобразный» курс стажерства. Но изучали они не производство, а админис­тративную и управленческую системы компании. Четыре месяца они переходили из отдела в отдел и задавали мно­жество вопросов.

Сотрудники прозвали их «вундеркиндами». И не ошиблись, поскольку успехи в совершенствовании дел на фирме стали очевидными. Роберт Макнамара выделялся среди «вундеркиндов», а затем и своих коллег-ме­неджеров в компании «Форд». Это был человек строгий на вид, но мне казалось, что он намеренно напускает на себя холодность.

Он действительно мало смеялся, исключая те случаи, когда рядом был Бичем. Чарли словно смягчал его, хотя это были совершенно разные по характеру люди. Но, мо­жет быть, именно поэтому, они прекрасно ладили друг с другом.

Макнамара был человеком глубокого ума, дисципли­нированным. Трудно было рассмотреть его подлинную личность, поэтому он имел репутацию человека-робота, хотя я знал его как очень доброго и преданного друга.

Работать с ним было нелегко, а его строгие принципы личной честности не нравились многим. Вспоминается такой случай. Однажды ему понадобился автомобиль с ра­мой для лыж, чтобы совершать прогулки во время наме­ченного им краткого отпуска. Я предложил ему пересесть на специальную служебную машину в Денвере, но он и слышать об этом не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», офор­мили доплату за прикрепленную раму для лыж и прислали ему счет. Он вообще категорически отказывался пользоваться служебным автомобилем, хотя постоянно предос­тавлял высокопоставленным лицам прогулочные машины. Макнамара утверждал, что босс должен быть кристально чистым человеком, честнее, чем сам Папа Римский. Он счи­тал необходимым сохранять известную дистанцию со свои­ми подчиненными и был верен этому принципу на деле. Он ни с кем не был, как говорится, «на короткой ноге».

Большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта — Гросс-Пой­нте и Блумфилд-Хиллз. Макнамара с женой жили в Анн-Дрборе, близ Мичиганского университета.

Боб был человеком интеллектуального плана и в общении отдавал предпочтение людям ученым, а не авто­мобильным деятелям. В политике он придерживался прин­ципа независимости. Хотя в отличие от людей, принадлежащих к большому бизнесу, а значит, автоматически вы­ступавших на стороне республиканцев, Макнамара был либералом и приверженцем демократии. Из всех, кого я знал, он был личностью с титаническим умом и цепкой памятью. У него была поразительная способность накап­ливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал.

Многие события Макнамара мог предвидеть. Разгова­ривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение по сумме свыше 100 миллионов долларов, то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голо­ве он держал не менее десятка различных планов. Макна­мара оперировал огромным количеством фактов и цифр, не пользуясь при этом абсолютно никакими записями. Но меня он учил записывать свои мысли и идеи на бумагу. «Вы имеете способность продать любому то, что хотите, — говорил он. — Но делаете это импульсивно. Так нельзя де­лать, когда речь идет о ста миллионах долларов. Изложите свой великий замысел на бумаге. Если у вас это не полу­чится, значит вы не все еще продумали».

Это был очень ценный совет и я старался следовать ему всю жизнь. Служащих я просил представлять свои идеи в письменном виде. Невозможно было всучить мне какой-либо план или идею, пользуясь приятным голосом или симпатичной внешностью.

«Вундеркинды» и Макнамара в особенности были лучшими представителями нового поколения менедже­ров. Они принесли в компанию «Форд» новые способы финансового учета и контроля, а также финансового регу­лирования.

Именно в этом фирма «Форд» испытывала настоятель­ную потребность. Устаревшие формы управления, когда Генри Форд сам вел бухгалтерию, царапая цифры на обложках папок, тормозили развитие компании. Благодаря «вундеркиндам» «Форд мотор» шагнул в XX век. Они разработали и внедрили новую систему учета и контроля, которая позволяла определить прибыль и убытки от каж­дой операции. Стало возможным проконтролировать ра­боту каждого менеджера и спросить с него за допущенные промахи в работе. В помощь «вундеркиндам» Генри Форд II нанял еще несколько десятков выпускников Гарвар­дской школы бизнеса. Они в основном занимались фи­нансовым планированием. Они должны были ликвидиро­вать финансовый кавардак в компании и, надо отдать им должное, успешно справились с поставленной задачей. Я и мои коллеги, занимавшиеся маркетингом и продажей продукции, видели в них всего лишь длинноволосых мо­лодых людей с дипломом магистра. И очень ошиблись в этом. Вскоре они образовали элитную группу внутри компании, а чуть позже вообще захватили всю власть в компании «Форд».

Однако вернемся к Макнамаре. Финансистов в дело­вом мире часто называют крохоборами. Так вот, он был самым типичным «крохобором» и сочетал в себе как силь­ные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Боб был лучшим из них. Сейчас его можно сравнить даже с компьютером, настолько он был способным в аналити­ке. Да и не только он. Многие из его команды выполняли роль компьютеров, хотя по своей природе финансисты-аналитики занимают консервативные позиции. Да и пессимисты они изрядные.

Противоположность им — парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят «давайте сделаем», «крохоборы» осторожничают и объясняют, почему этого делать не следу­ет. Таким образом, эти две группы создали систему взаимо­сдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компа­нии «Форд». Кстати, это необходимо для любой фирмы.

Слабость позиции «крохоборов» чревата банкротством, но если их влияние чрезмерно, компания не способна удовлетворить рыночный спрос. В результате она оказывается неконкурентоспособной. Именно так случилось с компанией «Форд» в 70-х годах. Финансисты, имеющие практически неограниченную власть, тормозили внедре­ние новых разработок, якобы спасая компанию от «безум­ных фантазеров и радикалов». Даже тогда, когда стало оче­видным, что компания теряет свои позиции на рынке, они не соглашались на изменение финансовой политики. Они совершенно не понимали, что ситуация в автомобильном бизнесе очень быстро меняется. Роберт Макнамара был приверженцем идеи утилитарного легкового автомобиля, главное назначение которого в удовлетворении элементар­ной потребности человека передвигаться. Обладая качес­твами хорошего дельца, он считал, что люксовые модели необходимы всего лишь для того, чтобы приносить высо­кую прибыль предприятию. Все остальное он называл «причудой». Тем не менее, деятельность Макнамары при­носила компании большую пользу, а он сам продолжал продвигаться по служебной лестнице, хотя был достаточно независим и имел на многое собственные взгляды.

Он явно стремился занять пост президента компании, хотя, как он сам неоднократно утверждал, этот пост ему не предоставят. «Дело в том, что наши взгляды с Генри Фордом не сходятся ни в одном вопросе», — не раз гово­рил он мне. Хотя ситуацию он оценивал правильно, в сво­ем прогнозе ошибся. Этот сильный человек твердо отста­ивал то, во что верил. А Генри Форд, и я в этом позже убе­дился,, стремился избавляться от сильных руководителей.

10 ноября 1960 года Роберт Макнамара стал президентом компании, а я в тот же день был назначен на его прежний пост — вице-президента фирмы и генерального управля­ющего отделением «Форд». В это же время Джон Фицджеральд Кеннеди был избран президентом страны. Через не­сколько дней президент предложил Роберту Макнамаре пост министра финансов. Представители президента встре­чались с Бобом в Детройте. Надо сказать, что это предло­жение войти в новый кабинет было сделано не случайно. Ведь Макнамара, кроме многих высоких званий, имел еще диплом профессора Гарвардской школы бизнеса.

Предложение Макнамара не принял, но президент остался очень высокого мнения об этом человеке. Позже Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны и Боб принял это предложение. Незадолго до этих собы­тий, в 1959 году, Макнамара внедрил в производство собственную модель легкового автомобиля «Фалькон». Это был первый компактный и совсем недорогой автомо­биль. Компания рассчитывала, что таким недорогим он и останется на автомобильном рынке. Эта модель имела много хороших отзывов, в частности, от фирмы «Субару». За достаточно короткий срок машина приобрела огром­ную популярность. Только за -первый год ее производства было продано 417 тысяч «фальконов». Кажется, автоин­дустрия еще не знала такого успеха. Это событие обеспе­чило Макнамаре пост президента в компании «Форд».

Машина Макнамары не имела каких-либо хитроум­ных приспособлений. В этом заключалась главная идея, которая была успешно претворена в жизнь. Если быть искренним, то мне «Фалькон» не нравился, а вернее он не соответствовал моему вкусу. На мой взгляд, дизайн авто­мобиля был лишен какого бы то ни было стиля. Но успех машины не мог не вызвать восхищения. Ведь этот автомо­биль способен был конкурировать с малогабаритными импортными машинами. В страну их ввозили в достаточ­но большом количестве и их доля в американском рынке уже достигла 10 процентов. Но «Фалькон» имел очень большое отличие от импортных автомобилей малого класса. Он был шестиместным, а это было немаловажно для большинства американских семей.

Однако этому автомобилю суждено было выдержать еще и жесточайшую отечественную конкуренцию. Компания «Дженерал моторе» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» поставила на рынок «Вэлиент». Однако обойти «Фаль­кон» они не смогли. Машина Макнамары была дешевле по цене. Кроме этого достоинства, у автомобиля было еще не­сколько: экономичность и улучшенные эксплуатационные характеристики. В 1960 году проблемы экономии топлива еще не было, но экономия горючего все же имела значение.

Покупателей привлекало то, что этот автомобиль не требо­вал чрезмерного ухода. В общем, он имел репутацию бес­шумного и безотказного. Его упрощенная конструкция предполагала дешевые ремонтные работы. Именно поэтому страховые компании предлагали владельцам «Фальконов» скидки при оформлении страховки. Однако, невзирая на огромную популярность, «Фалькон» не стал источником прибыли, как того все ожидали. Наверное, дело было в том, что компания не предложила покупателям его модифика­ции. Думаю, тогда прибыль была бы значительно выше.

Моя позиция в отношении легкового автомобиля заключалась в том, чтобы разработать модель, способную совмещать большую популярность с такой же большой прибылью. Эту идею я начал воплощать в жизнь уже через несколько лет после назначения на должность руководи­теля отделения «Форд».

Глава 3.

Ключ к «секретам» управления

Генеральным управляющим крупнейшего отделения второй в мире автомобильной компании я был назначен в 36 лет.

Вместе с тем я практически не имел никакой извест­ности. Обо мне не знала даже половина сотрудников фир­мы «Форд». Многие не могли произнести правильно мою фамилию. В декабре 1960 года я был приглашен в кабинет Генри Форда. Я готовился лицезреть самого Господа Бога. Это был первый настоящий разговор с Фордом, хотя до этого мы несколько раз обменивались рукопожатием.

Идея назначить меня руководителем исходила не от Генри, а от Макнамары и Бичем. Об этом они сами мне сказали, но просили не говорить о том, что это не извес­тно. Генри преподнесет мое назначение как собственное желание. Это обстоятельство поставило меня в достаточно щекотливое положение, хотя я был очень взволнован та­ким повышением.

Итак, я возглавил привилегированное отделение ком­пании мирового уровня. Лично Генри Форд доверил мне драгоценные жемчужины в короне этой махины. Получи­лось, что я обошел по служебной лестнице многих стар­ших по возрасту и опыту менеджеров. Многие из них были недовольны таким взлетом в моей карьере. К тому же я не имел никаких чисто личных открытий в производстве автомобилей. Еще не существовало машины «от Якокка». Но все было впереди. В своем активе я имел бесценный опыт работы с человеческим фактором в бизнесе. Я дол­жен был использовать его в дальнейшей работе с людьми, в частности, в системе продаж и маркетинга. Мне пред­стояло вспомнить и претворить в жизнь все, чему учили меня отец, Бичем, что подсказывал мой ум, да и просто здравый смысл. Пришел час очередных испытаний.

В 1956 году «Форд мотор компани» преобразовалась в акционерную компанию. Довольно большая группа акци­онеров стала владелицей компании и была серьезно за­интересована в ее процветании. Таким же образом работа­ли и прочие компании.

Каждые три месяца мы представляли акционерам подробный финансовый отчет, через который они контролировали нашу деятельность. Дивиденды с наших доходов мы выплачивали также каждый квартал, т.е. че­тыре раза в год.

Обдумывая систему квартальных отчетов нашей фир­мы, я пришел к выводу, что ее можно внедрить и среди управляющих. Я сам разработал эту систему и внедряю ее и поныне. Моя система включает следующие, на мой взгляд, достаточно элементарные вопросы: «Каковы ваши цели на ближайшие три месяца? Что здесь является прио­ритетным и что вы намерены предпринять для их осущес­твления?». Именно по такой схеме мои главные специа­листы работали много лет подряд.

Может создаться впечатление, что такая практика достаточно примитивна — обязывать служащих представ­лять боссу отчеты о своей работе. Но это только на первый взгляд. Главная цель в том, что система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться друг перед другом. Каждый менеджер, хочет он этого или нет, обду­мывает цели своей работы, способы их достижения. Практически же это выглядело следующим образом. Раз в три месяца каждый менеджер со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал на­меченные цели на следующий квартал. Если все проходи­ло в полном взаимопонимании, составлялся специальный письменный документ, завизированный начальником.

В разговоре можно было излагать всякие идеи, даже самые смутные и нелепые. Но вот на бумаге сделать это гораздо труднее — с человеком происходит что-то необъ­яснимое, что заставляет его вникать во все подробности. Становится просто невозможным ввести себя и других в заблуждение.

Помните, я говорил вам о требовании Макнамары все излагать письменно? Этот урок я усвоил хорошо, а сей­час начал даже преподавать его другим. И не безуспешно. Как показала жизнь, система квартальных докладов очень эффективна по ряду реальных причин. Во-первых, она позволяет человеку быть себе самому хозяином и ставить перед собой задачи. Во-вторых, она заставляет проявлять инициативу, а значит, делает его труд более плодотворным. В-третьих, способствует активному про­движению идей.

Кроме того, эта система создает ситуацию, когда каж­дый человек всегда на виду. А это очень немаловажно для деятельности крупной компании. Становится невозмож­ным затеряться, когда нужно отчитываться каждый квар­тал непосредственно перед начальником, и не только пе­ред ним. Косвенно ваш отчет предстает перед его боссом и боссом его босса.

Хорошие работники не могут, остаться незамеченны­ми, а плохие не могут спрятаться за спину первых. Но са­мое главное в этой системе — взаимодействие менеджера и его босса. Ведь идеальные отношения между ними не так часты, особенно в мире бизнеса. И если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, то им все же приходится к этому стремиться. Ведь четыре раза в год им необходимо вместе садиться за стол и решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Возможности избежать этой встречи просто нет. В результате их отно­шения существенно улучшаются и работа налаживается.

Босс обязан высказать свое отношение к каждому пла­ну. Он может сказать своему сотруднику: «Ваш план достаточно рискован, но если вы уверены, что у вас все это получится, то можете попытаться». Или: «В целом ваш план разумен, но приоритеты, на мой взгляд, неприемле­мые. Давайте обсудим этот вариант еще раз». Беседа мо­жет носить различный характер, но может измениться и роль босса. Он может быть более опытным советчиком, сослуживцем, а не только лицом сугубо начальственным. К примеру, я — босс Дэйва. Нашу беседу начинаю с воп­роса, на какие результаты он рассчитывает в ближайшие три месяца. Трудности здесь маловероятны, но расхожде­ния могут возникнуть не из-за того, что именно следует осуществить, а из-за того, как это осуществить.

Большинство начальников неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. Но здесь надо учиты­вать, что высокопрофессиональный, имеющий энергич­ную поддержку руководителя сотрудник добивается боль­ших успехов.

Правда, многие сотрудники просто из кожи вон лезут, чтобы получить одобрение босса или доказать эффектив­ность средств достижения результата. Когда же цель не достигнута, то боссу и говорить об этом не приходится. Об этом скажет система отчетов.

Если по истечении квартала работник не справлялся с делами, то он просто приходил,ко мне и сам объявлял о своей, неудаче, подыскивая к ней оправдания. В случае нескольких таких неудач он уже сам сомневался в соб­ственной способности справиться с делом. Он понимал, что причина не в боссе. Она была в нем самом. Но и здесь есть возможность выбора. Если парень толковый, то его можно перевести на другую работу. Очень хорошо, когда служащий понимает это сам. Он еще имеет шанс добиться больших успехов в службе, а компания не потеряет квали­фицированного работника.

Значение имеет и временной фактор. Чем раньше вы­явлена проблема, тем больше шансов на ее решение. Ина­че создается ситуация, когда менеджер копит обиду на своего босса. От всего этого страхует действующая систе­ма докладов.

Бывают случаи, когда менеджер воображает, что босс имеет на него зуб. Мне приходилось наблюдать много случаев, когда люди занимали посты, абсолютно не со­ответствующие их должности. Но администрация просто не знала об этом или слишком поздно это выявляла. По большому счету я лично не одобряю переброску людей с места на место без видимых на то причин и абсолютно скептически отношусь к последовательному перемеще­нию специалистов из одного отдела в другой.

Ошибочно считать, что все профессионалы взаимоза­меняемы. К примеру, отличный специалист в области кардиологии не может заменить акушера, принимающего роды. Это разные специальности.

Любой высококлассный специалист легко докажет вам, что мастерство и опыт в одной отрасли не преобразу­ются в мастерство и опыт в другой. Это просто невозмож­но в любой отрасли, в том числе и в бизнесе. Систему квартальных отчетов я применял не только в фирме «Форд», но затем добивался ее внедрения в корпорации «Крайслер». Я заявил своим подчиненным, что таким образом собираюсь контролировать ход дел. «Я не настаиваю, но вам придется предложить мне какую-либо другую систе­му, столь же эффективную». Используя эту систему на протяжении многих лет, я открыл существование еще двух проблем. Первая заключается в том, что люди иногда откусывают кусок гораздо больший, чем могут прожевать.