Г) Бедные собаки

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны пре­вратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).

Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значе­ние отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозна­чить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфель­ного анализа может выглядеть, как на рис. 42.

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемеща­ются в зону бедных собак, тем больше опасность для предпри­ятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельно­го анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколь­ко велика угроза для существования предприятия.

Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса меж­ду отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно раз­работать и реализовать новые стратегии

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактически­ми позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-

фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).

Рост рынка

Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп

ВЫВОДЫ

Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансирова­ны производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного прове­дения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или по­зитивные для предприятия изменения.

 

Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития

20.4.

КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ?

Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности.