Что понимается

ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рента­бельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:

1) какова ситуация с конкуренцией?

2) сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
лике) на имеющихся рынках?

3) предлагаются ли собственные продукты на привлекатель-
|ых рынках?

4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
шкальных рынков?

5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
|родуктовые группы?

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?

9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

 

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?

11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
сдельных продуктовых групп?

12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения
юложения предприятия в будущем?

Портфельный анализ является подходящим методом для от-юта на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от­дельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первона­чально использовалось для анализа финансовых вложений в цен­ные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного ана­лиза и планирования распространилась и на продуктовую програм­му предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют­ся) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Пред­приятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегичес­кий сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сег­мента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про­граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стра­тегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые груп­пы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо пла­нируемые продуктовые группы, представляющие собой потенци­ал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конку­рентоспособность:

1) разгружаются руководители предприятия;

2) делегируются специальным менеджерам ответственность и
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

3) развивается сотрудничество функциональных служб пред­
приятия при принятии рыночных решений;

4) повышается гибкость вследствие децентрализации продук-
тово-рыночных решений;

5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при­
влечения к разработке стратегий;

6) усиливается идентификация с целями предприятия у ме­
неджеров;

7) повышается ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;

8) сохраняются функциональные организационные формы;

9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на
предприятии.

выводы___________________________________________

Стратегические бизнес-единицы представляют собой про­дуктовые группы, пригодные для управления и в краткос­рочном периоде В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических бизнес-единиц можно разработать са­мостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование

20.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ "РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подхо­дят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволя­ет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью раз­работки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1) относительной рыночной доле;

2) будущем росте рынка.

Наиболее известна в практике разработанная Бостонской кон­салтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рын­ка - рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о по­тенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратеги­ческого инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y).

Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.