Повышайте свой авторитет в глазах участников команды, располагайте их к себе

Понятно, что авторитетному руководителю влиять на подчиненных легче. Чтобы укрепить свой авторитет, используйте следующие приемы:

П Не бросайте слов на ветер: если обещание дано, обязательно выполните его.

□ Будьте со всеми одинаково справедливы, объек­тивны и беспристрастны, отличайте лесть от уважения, не имейте в группе фаворитов.

□ Не уклоняйтесь от решения возникающих у участников команды «производственных» проблем. Как руководитель Вы не должны оставаться в стороне от решения проблем, имеющих отношение к работе. Необходимо своевременно вмешиваться в ход дела и в случае необходимости немедленно прини­мать необходимые решения. Не откладывай­те принятия решений на завтра.

□ Не допускайте, чтобы участники команды ждали или искали Вас: берегите не только свое, но и чужое время. Особенно это важно в случае, когда время и место встречи зара­нее назначено руководителем. Любая задержка руководителя может отрицатель­но повлиять или вовсе изменить положитель­ную позицию подчиненного.

□ Не отдавайте распоряжения, если не увере­ны, что его можно выполнить. Руководите­лю не стоит давать подчиненному поруче­ния, если он сам точно не знает, можно ли его выполнить. Но если поручение дано, не следует забывать о контроле.

D Проявляйте искренний интерес к своим под­чиненным. Информируйте участников ко-

Глава 3 Управление персоналом

манды обо всем, что может затрагивать их интересы. Высокая информированность под­чиненных снижает потенциальные возмож­ности возникновения конфликтных ситуа­ций, повышает сплоченность команды, улуч­шает морально-психологический климат.

□ В свою очередь, собственные эмоции руко­водителю лучше не проявлять. Постоянная приветливость, выдержанность, самооблада­ние играют важную роль в управленческом общении, в убедительности руководителя.

□ Следите за своим внешним видом, будьте привлекательны.

Умело влияйте на позицию участников команды (умело руководить им)

Это ключевая задача, главный смысл деятель­ности руководителя. Вот какие приемы способ­ствуют ее решению:

□ Будьте примером для участников команды.

□ Относитесь к участникам команды так, как хотели бы, чтобы Ваш руководитель отно­сился к Вам.

□ Чаще убеждайте, реже наказывайте.

О Никогда не теряйте самообладания, будьте сдержанны и приветливы.

□ Разговаривайте спокойно и доброжелатель­но, проявите свое дружеское отношение.

□ Отдав распоряжение, обязательно проверь­те исполнение.

О Не торопитесь вступать в спор. Недоразуме­ние нельзя уничтожить с помощью прере­каний, а только с помощью примирения, дипломатии и такта.

□ Взывайте к благородным побуждениям.

Руководителю команды следует учесть еще один аспект: встречаются работники, которые по каким-либо причинам не заинтересованы в нала­живании взаимопонимания, организации сотруд­ничества и осмысленно демонстрируют соответ­ствующее поведение.

Назовем их «проблемные» участники коман­ды и выделим две категории таких работников.

Первая категория — это работники, которых можно назвать проблемными из-за того, что они стремятся уклониться от выполнения задания или избежать ответственности.

Для этой категории «проблемных» работников характерны следующие элементы поведения:

□ Не закончив одного дела, они напрашива­ются на какое-либо другое задание — потом будет оправдание тому, почему первое зада­ние не выполнено.

D Стараются доказать руководителю, что в за­дании было не то, что сейчас требуется, и что задание, собственно говоря, нигде не за­писано.

О Заявляют, что некоторое время назад началь­ник говорил совершенно обратное или, по

Глава 3 Управление персоналом

крайней мерс, соглашался с возражениями против его задания.

□ Заявляют, что у них «мало прав», забывая, что права даются для наилучшего выполне­ния обязанностей, а не для оправдания сво­его бессилия.

□ Заявляют, что им «не помогают». Это дает возможность уклоняться от ответственности и взваливать на руководителя часть своих функций.

□ Доказывают, что поручаемое задание не вхо­дит в их обязанности и что им должен зани­маться кто-нибудь другой.

П Стараются всегда быть обиженными — мож­но будет оправдаться тем, что «в такой об­становке невозможно работать».

□ Заявляют, что поручаемая работа не по пле­чу: рассуждения типа «я не профессор», «я не знаю» и т. п.

О Обвиняют руководителя в том, что его нельзя понять или с ним невозможно работать.

□ Немедленно признают себя виновным, ка­ются и дают обещания исправиться.

□ Берут задания без указания срока их вы­полнения: потом трудно обвинить их в сры­ве сроков и невыполнении задания.

□ Занимаются в неположенное время обще­ственной работой, не являющейся обязан­ностью или заданием данного работника.

О Рассуждают о своей работе, исходя из прин­ципа «делай — не делай, все равно ничего не изменишь».

О Используют выражения типа «первый раз слышу», «звонил — не дозвонился», «захо­дил, но. Вас не было», «искал, но не нашел», «а я думал...», «это было еще до меня», «а я докладывал», «а мне никто не говорил», «а почему я?», «не слышал», «не знаю», «хо­тел как лучше», «я хотел, но не получи­лось», «я ему сказал, а он не сделал» и др. С такими участниками команде трудно рабо­тать. Иногда случается, что руководителю удает­ся исправить подобного работника. Но в большин­стве случаев принимается решение о выведении такого участника из команды. Чем раньше руко­водителю удастся выявить такого работника, тем с меньшими потерями для команды произойдет его замена.

Вторая категория — это работники, которых можно назвать проблемными из-за того, что они стремятся манипулировать руководителем в соб­ственных интересах.

Для манипулирования они могут использовать следующие приемы:

О Дозирование или искажение информации ру­ководителю в интересах манипулятора. Ру­ководителю часто приходится сталкиваться как с намеренным, так и с ненамеренным дозированием информации. Причины могут

Глава 3 Управление персоналом

быть разными: и злой умысел, и страх под­чиненного, и его неопытность. Иногда ру­ководитель, по существу, сам провоцирует своих подчиненных на искажение информа­ции. Непроницательность, неумение опреде­лить интересы подчиненных, а также неже­лание руководителя признаться в негатив­ных явлениях внутри компании создают бла­гоприятную среду для манипулирования. Чтобы не допускать информационного ма­нипулирования, необходимо всю запраши­ваемую информацию оценивать на степень ее достоверности. Чтобы лучше понимать цели, стремления подчиненных, нужно об­щаться с ними. В частности, можно и нуж­но обсуждать детали работы с конкретным исполнителем.

О Превращение манипулятора в «незамени­мого». В крупной иностранной компании ра­ботал человек, который был очень силен в налогообложении, тогда как его начальник-иностранец в этом не разбирался совсем. Со­трудник замкнул все отношения с началь­ником на себя и никогда не делился своими знаниями с другими. Если он заболевал или уходил в отпуск, то руководитель чувство­вал себя совершенно беспомощным. Как правило, этот метод манипулирования ис­пользуют люди, работающие в специфиче­ской, малоизвестной руководителю сфере:

бухгалтера, руководители службы безопас­ности, системные администраторы и т. п. Иногда «незаменимыми» становятся менед­жеры по продажам, которые ведут ключе­вых клиентов. Проблема многих российских компаний в том, что в них не развит инсти­тут заместителей, ключевых менеджеров.

□ Перекладывание на руководителя ответ­ственности. Суть этого способа манипули­рования заключается в том, что подчинен­ный, желая снять с себя ответственность, перекладывает обязанность принятия реше­ния на руководителя, представив этот воп­рос как дело особой важности. Нередко ру­ководители провоцируют такое манипули­рование тем, что постоянно вмешиваются в дела подчиненных. Руководителю необходи­мо уметь делегировать полномочия.

□ Навязывание решения как единственно воз­можного. Руководитель службы снабжения приносит генеральному директору проект договора с поставщиком, не предлагая аль­тернативы. Впоследствии директор узнает, что предложенный начальником службы снаб­жения вариант не самый выгодный для ком­пании, но очень удобный для снабженца — меньше возни с доставкой. Часто предостав­ление права решения без реального выбора встречается при найме нового персонала или продвижении по службе. Линейный менед-

Глава 3 Управление персоналом

жер предлагает руководителю на выбор две кандидатуры — одну никуда не годную и вторую, необходимую ему самому. На фоне плохого кандидата «свой» оказывается наи­более соответствующим позиции. А началь­ник считает, что выбор сделал он сам. □ Искажение информации или смещение акцен­тов в ней от имени руководителя. Руководи­тель службы качества одной из российских про­изводственных компаний заходит в кабинет гендиректора и сообщает ему, что звонил один из партнеров, сказал, что хочет встретиться. Гендиректор говорит: «Позвоните ему, изви­нитесь и скажите, что я сейчас очень занят, но могу встретиться в следующий понедельник». Руководитель отдела набирает номер партне­ра, говорит буквально следующее: «Павел Ва­сильевич не может встретиться с вами на этой неделе, но попробуйте позвонить в понедель­ник». А руководитель не может понять при встрече, почему партнер холоден с ним. При­чиной такого поведения подчиненного стала неприязнь по отношению к этому партнеру, которую он выразил в искажении слов своего руководителя. Для борьбы с подобным иска­жением очень важно четко расставлять акцен­ты. Если бы к просьбе о переносе встречи ген­директор добавил что-то вроде: «Сделай так, чтобы он не обиделся», то подчиненный не дал бы волю своей неприязни.

а Сведение счетов при помощи руководителя. Организация — это своего рода коммуналка. Всегда есть что делить, говорят психологи. На­пример, совершенно типичны для большин­ства компаний противоречия и конфликты между отделами маркетинга и продаж, меж­ду маркетологами и производственниками, между производственниками и ремонтными службами. Понимая эти отношения, руково­дитель легко сможет понять, чем продикто­вано то или иное предложение подчиненных.

D Ограничение манипулятором контактов ру­ководителя с подчиненными и партнерами. Секретарь-референт в одной московской тор­говой компании не пропустила к руководи­телю сотрудника, который хотел предупре­дить шефа о неудовольствии клиентов. Что­бы оградить себя от подобных манипуляций, руководитель четко должен указать подчинен- } ным, каковы приоритеты в его контактах внутри и снаружи компании, какие из лю­дей и в каких ситуациях имеют право выхо­дить прямо на начальство. Эффективное сред-ство — периодические встречи руководителя с сотрудниками подразделений, имеющих дело с клиентами и партнерами, с персоналом.

□ Клика — сговор группы, влиятельных работ-никое. Сотрудники создают заговоры про-тив руководителя чаще, чем может показать-ся на первый взгляд. Иногда подчиненны!

Глава 3 Управление персоналом

создают клику в целях эксплуатации бизне­са руководителя! Руководителю необходи­мо постоянно отслеживать интересы сложив­шихся групп и следить, чтобы они не про­тиворечили интересам компании. □ Корыстное использование личных довери­тельных отношений с руководителем. Как правило, в данном случае основой манипу­ляции становятся романтические или дру­жеские отношения. Приближая к себе лю­дей, руководитель должен понимать, что эти люди становятся объектом усиленного внимания и воздействия сотрудников ком­пании, и лучше всего с самого начала ого­ворить условия своих отношений с прибли­женным лицом.