Используйте ситуационное руководство и «распределенное» лидерство

Эффективные руководители приспосабливают свой стиль таким образом, чтобы обеспечить то, чего сам коллектив обеспечить не может. Кеннет Бланшар [6, с. 102]\

Говоря об основных факторах, влияющих работу команды, с нашей точки зрения, нельзя не упомянуть о стиле работы самого руководите-ля, формирующего команду.

Как показывают различные исследования, стиль деятельности, поведения и общения руко- водителя влияет не только на атмосферу в ко-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

манде. Во взаимодействии и общении между со­бой члены команды в той или иной степени вос­производят стиль работы руководителя. Таким образом, руководитель команды, иногда даже и не подозревая об этом, насаждает ее членам оп­ределенный стиль взаимоотношений.

На основании проведенного нами анали­за можно сделать вывод, что деятельность руководителей исследованных команд да­лека от оптимальной и, более того, в силу некоторых причин ее вряд ли можно на­звать командообразующей.

Если в настоящее время Ваша обязанность — руководить людьми и контролировать их работу, то Вы отвечаете за то, чтобы они действовали как одна команда.

Следующий тест поможет Вам определить, на­сколько хорошо Вы умеете организовать команду.

Тест 4. Вы хороший лидер команды? [27, с. 202]

Ответьте на вопросы, используя предложенный ключ:

1 — Еще не думал об этом.

2 — Только начал осуществлять.

3 — Работаю над этим.

4 — Почти добился этого.

5 — Уже добился этого.

1.	Я выбрал хороших игроков
2.	Я доказал своим игрокам, что забочусь о них
3.	Я призывал их заботиться друг о друге
4.	Я знаю предпочтения своих игроков
5.	Я активно призываю команду к росту
6.	Я создал команду, в которой каждый находится на своем месте
7.	Я поддерживаю своих игроков
8.	Я объяснил им, что для нас важно
9.	Я часто довожу до их сведения план действий
	Я на собственном примере показываю им, что за успех надо платить
	Мои игроки готовы поставить интересы команды выше собственных
	У меня хорошие запасные игроки
	Я призываю каждого игрока найти свое место и выполнять свою роль
	Я завоевал уважение своих игроков
	Я вознаграждаю каждого по его заслугам
	Я создал традицию побеждать
	Я знаю, что проблемы могут возникнуть, и готовлюсь к ним
	Я знаю уровень всех своих игроков
	Я отвожу время на обучение и делегирую свои задачи
	Я выполняю только те задачи, которые нельзя никому делегировать

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Руководители команд в большей степени ори­ентированы на поведение, относящееся к работе, чем на поведение в области отношений. Само по себе такое положение нельзя охарактеризовать как однозначно негативное.

Обычно выделяются два крайних стиля руко­водства командой:

1. Ориентация на задачи. Ориентированный на задачу руководитель стремится к тому, что­бы работа была выполнена: ставит цели, распре­деляет роли, обеспечивает обсуждение возника­ющих вопросов, формирует коммуникационные потоки, устанавливает правила и процедуры тру­да и т. п. То есть здесь главное для руководите­ля — это производительность команды.

2. Ориентация на отношения. Ориентирован­ный на отношения руководитель сосредоточен на том, как команда работает. Он стремится к развитию и сохранению духа сплоченности меж­ду членами команды: контролирует напряже­ния и разрешает конфликты, укрепляет отно­шения и т. д. В этом случае цель руководителя — высокий морально-психологический климат в команде.

При организации совместного труда эти сти­ли должны использоваться совместно, дополняя друг друга. В зависимости от ситуационных ус­ловий меняется преобладание одного из них над другим. При этом нежелательно, сосредоточив­шись на одном из стилей, полностью игнориро-

вать другой. Важно достигнуть такого состоя­ния, когда члены команды не только эффектив­но выполняют поставленные задачи, но и дей­ствуют сплоченно.

Но опрос членов исследуемых команд пока­зал, что такое соотношение поведенческих ориен­тиров в деятельности руководителей команд — ориентация на задачи — носит постоянный ха­рактер.

Руководители проявляют высокую степень ди-рективности, почти игнорируя образцы поведе­ния, направленные на налаживание отношений в команде и создание благоприятного организа­ционного климата: устранение напряжений и конфликтов, мешающих деловому процессу и его активизации, формирование духа сплоченности и т. п.

Руководители плохо информируют членов ко­манд о положении дел, уделяют мало внимания поддержанию между ними общения, особенно не­формального, то есть проявляют невысокую ак­тивность в инициировании коммуникационного процесса в команде.

Качество выполнения руководителями посред­нической роли в разрешении и нормализации конфликтов хотя и оценивается чуть выше, но все же не способствует устранению деструктив­ных конфликтов в командах.

Возможно, что этим объясняется низкая сте­пень психологической сплоченности в командах.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Чтобы выяснить, каким же все-таки должен быть стиль руководства командой, прежде всего опреде­лимся, что мы будем понимать под этим понятием.

Стиль руководства командой — это совокупность форм и методов влияния на команду, основанных на системной оценке ситуации руководителем.

При этом, на наш взгляд, одним из основных ситуационных факторов является стадия разви­тия команды.

Достаточно подробно вопрос о стадиях разви­тия команды был рассмотрен нами в первой гла­ве данной работы. Поэтому здесь мы выделим лишь те моменты, которые интересуют нас при изучении процесса руководства командой.

Из предложенного в главе 1 описания стадий развития команды (СРК) следует, что на разных стадиях основные характеристики команды — про­изводительность и моральное состояние (отноше­ния) — имеют разную степень развития (рис. 10).

Производительность постепенно возрастает от ста­дии к стадии: начиная с низкого уровня на стадии 1, она достигает максимального значения на стадии 4.

В свою очередь, моральное состояние изменя­ется другим образом: имея высокий уровень на стадии 1, оно резко падает при переходе на ста­дию 2 и далее начинает возрастать.

Очевидно, что если на стадиях развития ко­манды, отличающихся низким уровнем мораль­ного состояния ее участников, руководитель не будет уделять достаточно внимания психологи-

Рис. 10. Изменение состояния основных

характеристик команды по стадиям развития

[6, с. 91]

ческим аспектам — моральное состояние участ­ников и отношения между ними, — то команда может прекратить свое существование.

Все сказанное приводит нас к выводу о том, что каждая стадия развития ко­манды требует своего стиля руководства.

Пропорционально количеству стадий выделя­ются четыре стиля руководства командой: «Орга­низация», «Регулировка», «Сотрудничество», «Визирование» [6, с. 96]:

1. Стиль «Организация». Напоминает дирек­тивный стиль руководства. Он применяется на

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

первой стадии развития, когда члены команды еще не совсем ясно представляют себе цели и роли. Они нуждаются в четких указаниях и информа­ции со стороны руководителя. При этом мораль­ная поддержка им не так важна, потому что они и так полны энтузиазма.

2. Стиль «Регулировка». На второй стадии развития члены команды в значительной степе­ни нуждаются как в директивном поведении ру­ководителя, так и в эмоциональной поддержке с его стороны. Члены команды по-прежнему ждут от руководителя четких указаний относительно того, что делать. Также им очень необходима поддержка руководителя в качестве посредника при разрешении многочисленных ролевых и меж­личностных конфликтов.

3. Стиль «Сотрудничество». Применяется на третьей стадии, когда члены команды отрегули­ровали многие из проблем, свойственных второй, критической стадии развития. Они нуждаются в поддержке со стороны руководителя, выража­ющейся в поддержании единства и связности, диф­ференциации и уточнении ролей, прояснении бу­дущего команды. При этом у членов команды нет потребности в детальных указаниях со стороны руководителя, так как они уже обладают необхо­димыми навыками.

4. Стиль «Визирование». Соответствует четвер­той стадии развития команды, когда члены коман­ды знают что и как делать, сознают свою причаст-

ность к общей цели, испытывают высокую степень взаимного доверия. Им не нужны ни указания, ни поддержка, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Основными зада­чами руководителя здесь становятся помощь ко­манде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, поддержание духа постепенно­го совершенствования и инноваций, поощрение творческого подхода к решению проблем.

На рис. 11 показано соответствие стилей ру­ководства и стадий развития команды.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Руководитель изменяет стиль своего по­ведения последовательно как в случае про­грессивного, так и регрессивного развития команды.

Регрессивным развитие команды является тог­да, когда она со стадии порядком выше возвра­щается на стадию порядком ниже, например со стадии 3 на стадию 2. В главе 1 мы уже рассмот­рели ситуации, при которых это возможно.

Прогрессивное развитие команды характери­зуется переходом от стадии порядком ниже на стадию порядком выше, например из стадии 3 в стадию 4.

При возникновении проблем в деятельности команды, находящейся на четвертой стадии раз­вития, руководитель не может перейти от стиля 4 к стилю 1.

Ему следует вернуться к стилю 3 и проанализи­ровать сложившуюся ситуацию. Затем, если в этом есть необходимость, он может перейти к стилю 2.

Очевиден вопрос о том, когда следует менять стиль руководства.

На наш взгляд здесь можно выделить следу­ющие критерии:

□ у членов команды появляются не возникав­шие ранее вопросы, например, куда мы дви­жемся, ради чего это делается и т. п.;

□ изменяются межличностные отношения в команде, например, после периода беспре-

кословного подчинения члены команды на­чинают демонстрировать разногласия с ли­дером или на смену реактивному поведению участников совместного трудового приходит предпринимательский дух; □ члены команды начинают проявлять недо­вольство чем-либо, например тем, что, с их точки зрения, руководитель команды нео­правданно ограничивает свободу в выборе средств для выполнения поставленных задач.

Руководителю следует менять стиль управления, если:

О у членов команды появляются не воз­никавшие ранее вопросы;

О изменяются межличностные отно­шения в команде;

О члены команды начинают проявлять недовольство чем-либо.

Также отметим, что если руководитель испы­тывает затруднения с определением соответству­ющего стиля, ему рекомендуется начать с дирек­тивного стиля. Логика рассуждения при этом такова: ослабить уровень требовательности про­ще и безопаснее, чем усилить.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы