Компания и ее спутники

Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции и освоением выпуска новой, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась.

Предполагалось, что это подразделение займется созданием новых изделий, которые можно будет производить на имеющемся оборудовании, продажей их клиентам, которых оно будет самостоятельно находить, и разработкой идей для головной компании.

Рикардо Семлер, естественно, дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program (“Спутниковая программа”). Первый опыт оказался удачным, и с тех пор инициативные сотрудники компании могут основывать подобные подразделения-”спутники”, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой).

По сути дела, “спутники” представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей, средством поиска новых клиентов. Часто через “спутники” Semco осуществляет “внутренний аутсорсинг”, при этом подразделения, оказывающие различные вспомогательные услуги для нужд основного производства, выполняют аналогичные работы и для сторонних фирм.

По состоянию на 1998 год, Semco получала через “спутники” около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании.

Правда, и оставаясь в составе головной компании, сотрудники Semco имели все возможности для инновационной деятельности.

Сложная экономическая ситуация в стране требовала быстроты действий – приспособления к новым условиям, внедрения новых продуктов.

Рикардо Семлер давал возможность низовым подразделениям решать, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов Semco принципиально не строила, считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а постоянное отслеживание тенденций рынка даст больший эффект, чем вырисовывание самых хитроумных перспектив.

В рамках этой политики в 90-е годы Semco несколько отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг.

В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования – совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.

Как бы ни удивлялись скептики, система, созданная в Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии, ее годовой доход составил около $212 млн., а количество сотрудников (с учетом “спутников”) перевалило за 3100.

Ее клиентами стали крупные бразильские компании и банки, а в ассортимент продукции вошли насосы для нефтедобывающей промышленности и перекачки ракетного топлива, смесители для производства шоколада и аспирина, а также ряд услуг по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости и многое другое.

Что касается самого Рикардо Семлера, то он сумел реализовать свою мечту. Передав большую часть забот по управлению компанией в руки своих сотрудников, он получил возможность писать книги, проводить больше времени с семьей, выступать на международных семинарах.

В компании его главная задача – задавать вопросы, постоянно подвергать сомнению вещи, кажущиеся понятными, предлагать делать что-либо иначе, чем принято.

Как говорит Семлер, он не подписывает никаких чеков, если, конечно, не пришел его черед занять директорский пост на текущие полгода.

Зато он старается принимать участие в заседаниях всех комитетов компании, помогая в выработке ее дальнейшей стратегии, встречается с клиентами и политическими деятелями¹³.

Однако, несмотря на известность, которую приобрел Рикардо Семлер в стране и за рубежом, подражателей у него практически нет. Ему не известна ни одна компания, которая полностью внедрила бы его систему – есть лишь не более 15 – 20 примеров использования ее элементов.

Судя по всему, основная причина уникальности Semco заключается в том, что ее организационная структура создавалась на протяжении 15 лет, причем развивалась она не по расписанному плану, а самотеком, подпитываемая многочисленными инициативами “снизу”.

Кроме того, вряд ли можно назвать типичным руководителем самого Рикардо Семлера, добровольно и без сожаления расставшегося с большей частью своей власти в компании и реализовавшего в ней идеи самоуправляемой демократии.

Так что если кто-то захочет применить в своей компании модель Semco (а впечатляющий успех, достигнутый компанией, свидетельствует о том, что в этой идее есть смысл), ему следует отпустить вожжи, передать “власть народу” и посмотреть, что из этого получится.

1 Ricardo Semler: Set Them Free, CIO Insight, апрель 2004.

2 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.

3 Democracy in the workplace, CNN, 20 мая 2004.

4 Ricardo Semler's Transformation at Semco, Imaginization, 2002.

5 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.

6 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.

7 Из книги Рикардо Семлера Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace, 1993
8 The Maverick CEO, BizEd, январь-февраль 2004.
9 'Idleness is good', The Guardian, 17 апреля 2003.
10 Из книги Рикардо Семлера The Seven-Day Weekend, 2003.
11 Из интервью с Рикардо Семлером, CNN Money, 14 июня 2004.
12 Semco: Work + Space, Steelcase, ноябрь 2003.
13 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.