Менеджер на грани нервного срыва

Действие нашей истории происходит в основном в Бразилии и только немного – в США, но в качестве пролога несколько слов придется сказать об Аргентине. Сегодня трудно поверить, что немногим более полувека назад она считалась одной из наиболее развитых стран мира, а после Второй мировой войны даже вошла в первую пятерку индустриальных держав. Пока Старый Свет содрогался от войн и экономических кризисов, капиталы текли в стабильную Аргентину, а из Европы в Южную Америку не прекращался поток эмигрантов.

Одним из таких переселенцев был молодой австрийский инженер Антон Землер, решивший не дожидаться вынужденного объединения родной страны с гитлеровской Германией. В Аргентине Землер, превратившийся в Антонио Семлера, сделал блестящую карьеру, в тридцать с небольшим лет став директором завода американской компании DuPont. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона уже уверенно вел еще недавно процветающую страну к бедности, он перебрался в Бразилию и создал в Сан-Паулу самостоятельную компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Какое-то время спустя Semler & Company начала специализироваться на поставках для государственных верфей.
Бизнес компании устойчиво шел в гору, и в 70-х Антонио Семлер стал долларовым мультимиллионером, а его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив его с дипломом MBA в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако очень скоро между отцом и сыном вспыхнул острый конфликт. Рикардо, основываясь на том, чему его учили в Гарварде, был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа “от добра добра не ищут” и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения.

Этот конфликт внезапно разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела Semler & Company быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести ее из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлебывать им же заваренную кашу.

Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании.
Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в $4 млн., в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети менеджеров, многие из которых были друзьями его отца, и переименовал фирму в Semco.

Рикардо Семлер поставил перед собой две неотложные задачи.

Во-первых, он считал, что компания нуждается в срочной диверсификации бизнеса, привлечении новых клиентов и производстве новых продуктов взамен тех, которые составляли теперь уже утраченный рынок в судостроительной отрасли.

Во-вторых, ему не нравилась система управления в Semco, традиционная для южноамериканских компаний того времени. Так, в фирме было 12 уровней управления, причем верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться менеджерам, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиректором. Рикардо Семлеру хотелось изменить эту систему, усилив вовлеченность сотрудников в дела компании и ликвидировав барьер между младшим персоналом и менеджментом. В качестве образца он рассматривал испанский кооператив Mondragon, сотрудники которого были его совладельцами, и американскую компанию WL Gore, обладавшую уникальной матричной структурой управления с двойным подчинением сотрудников их непосредственным начальникам и “кураторам” из центрального офиса.

Наконец, Рикардо Семлер, в отличие от своего отца, считал, что руководителю компании не обязательно контролировать абсолютно все и заниматься работой по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю.

Со всем пылом и энергией молодости Рикардо Семлер приступил к одновременному выполнению этих задач, которые, однако, быстро вошли в противоречие друг с другом. Прежде всего пришлось распрощаться с иллюзией о возможности совмещения работы и отдыха. Рабочий день Рикардо длился не 12 часов, как у его отца, а все 16, а то и 18 часов в сутки. Уже через год такой жизни Семлер-младший почувствовал страшную усталость, а однажды во время поездки на завод в окрестностях Нью-Йорка он попросту упал в обморок, чем ужасно напугал гостеприимных хозяев.

Врач, осмотревший бразильского гостя, был в шоке. По его словам, он никогда не видел, чтобы кто-то довел себя до подобного состояния в 25 лет. “Доктор сказал мне, что я пока, в принципе, ничем не болен, – рассказывал двадцать лет спустя Рикардо Семлер. – Но предупредил, что, если я буду продолжать в том же духе, мне придется познакомиться с их новым кардиологическим центром. Врач устроил мне экскурсию в этот центр. Его только что ввели в строй, все там было новенькое и блестящее.
Но мне там не понравилось”¹.

По возвращении в Бразилию Рикардо Семлеру пришлось изменить образ жизни: он поставил себе за правило уходить с работы в семь часов вечера, что бы ни случилось. Тогда, по его словам, у него впервые возникла и четко оформилась идея: чем больше полномочий он предоставит сотрудникам, тем меньше придется делать ему самому².