Низовая демократия

Стихийным образом в Semco усилились децентрализа-ционные процессы.

На самой крупной фабрике коллектив разделился на три группы примерной численностью по 150 человек. На каждую из них возлагалась полная ответственность за производство, продажи и управление финансами.

При этом тройное повторение функций было более чем перекрыто ростом производительности труда. Меньше чем за два года объем складских запасов снизился на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.

Характерно, что именно избранная сотрудниками Semco численность групп признается “критической” современными специалистами по антропологии, социологии и менеджменту. Как показали исследования, 150–200 человек – это максимальное количество, при котором каждый член группы чувствует себя ее частью, знает всех своих товарищей и модифицирует свое поведение в соответствии с групповыми интересами⁶.

Власть в Semco окончательно перешла к рабочим группам. Если ранее они создавались только на производстве, то в начале 90-х такой принцип управления утвердился во всей компании.

Со временем группы превратились в сотрудничающие друг с другом автономные единицы, которые не только самостоятельно выполняли порученные им задания, но и выбирали себе руководителей, принимали решения о найме новых людей и даже устанавливали фонд своей заработной платы.

Свобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. В начале 90-х система “низовой демократии”, постепенно создаваемая в Semco, прошла окончательную “наладку” на практике и установилась в том виде, в каком она существует и в настоящее время.

Организационная структура выжившей и утвердившейся Semco – уже не классическая пирамида, а некий ряд концентрических кругов.

Внутренний составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности “советников” заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекор-поративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании.

Второй круг – “партнеры”, по семь – десять в каждом подразделении. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди “партнеров” также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему.

Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг “коллег”, причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.

В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов – каждый сотрудник сам договаривается о встречах с деловыми партнерами, отправляет факсы, копирует документы и варит себе кофе.

По словам Рикардо Семлера, никто в компании не должен заниматься одной только неквалифицированной вспомога-тельной работой.

Впрочем, на фирме нет директоров, менеджеров и прочих тому подобных титулов. Все сотрудники равны, все имеют одинаковые права и самостоятельно определяют свои обязанности.

Сам Рикардо Семлер, описывая структуру компании, вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом.

“От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго – коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости”⁷.

Рикардо Семлеру, с некоторых пор ставшему частым гостем американских и европейских телестудий и героем многочисленных интервью, нередко задают вопросы:

“Как может работать ваша система, если она базируется исключительно на доверии к сотрудникам? Если они сами решают, когда ходить на работу, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату, принимают важные решения, которые могут отразиться на бизнесе всей компании, – что заставляет их быть лояльными и не прибегать к злоупотреблениям?”⁸.

“Я твердо убежден, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства, – обычно отвечает Рикардо Семлер. –

Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и креативность и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше.

Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор.

Если бы все в компании воспринимали ее успехи как свои собственные и были неравнодушны к ее проблемам, никакие злоупотребления не были бы возможны”^9.
При иных обстоятельствах такие высказывания могли бы быть восприняты как наивность. Но в Semco этот механизм оказался вполне работоспособным.