Персонал предприятия — совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем

Персонал предприятия — совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение "кадры" сначала было заменено на "персонал", а в 70-х годах нашего столетия в употребление прочно вошел термин "человеческие ресурсы", который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т. п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движе ние к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители наших предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При быстрых нынешних изменениях в технологии наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т. д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно — наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником.

 

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте — деятельностьихтрансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными. Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечении всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотруд* ничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное. На практике часто встречается сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические л социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

 

3.6.3. Формирование команды – ключ к деловому успеху

Создание команды дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере кдолжны быть учтены следующие требования:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время "подставить плечо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет собственную самостоятельность;

· все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

· как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

· подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

· управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.

 

Команда — понятие менеджмента, используемое для характеристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работники привержены общим целям и базовым ценностям организации, для обозначения коллектива единомышленников, объединившихся вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации.

 

Группу людей делают командой единые для всех цели, ценностные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная система контроля, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда — неформальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации и самостоятельного регулирования функционирования командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные.

Деятельность команды, характер поведения каждого ее участника регламентируются на основе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Она способна выступать во главе со своим лидером эффективным средством реализации всех ключевых целей организации.

Большинство людей полагают, что организованная и хорошо управляемая команда способна решать проблемы и принимать решения, которые намного эффективнее, чем те, которые принимаются индивидуально. Работа в команде является объективной необходимостью. Основную долю своего рабочего времени мы проводим, контактируя с другими людьми. Заметим, что, как правило, результаты работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если работа в группе организована неважно, сотрудникам намного сложнее выполнять поставленные задачи. При этом существенно уменьшается эффективность принимаемых решений.

Среди проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при формировании и управлении командами, проблемы коммуникации, лидерства, способности членов команды вести деловые переговоры и находить компромиссы. Здесь очень важно хорошо представлять весь механизм действий команды и какие процессы в ней происходят. Для приобретения необходимых навыков работы в команде целесообразно применять различные тренинги по лидерству, коммуникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воздействие их поступки оказывают на других. Целью подобных действий является создание атмосферы доверия и сплоченности. При этом желательно обучение не в рабочей обстановке, а в другом месте. Это повышает качество учебы. Если менеджеру удалось создать сплоченную работоспособную команду, то люди получают удовольствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серьезных конфликтов. Но имеется ряд проблем, которые относятся к взаимоотношениям команды с остальной организацией.

Нередко сплоченная команда начинает противопоставлять себя всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других сотрудников как на людей, которые чем-то хуже. Возникают напряженные отношения между различными подразделениями, причем нередко между группами, которые призваны работать в тесном контакте друг с другом.

Еще одна важная проблема, связанная с функционированием команды, — давление, оказываемое на ее участников. Люди порой боятся высказывать мнения, расходящиеся с мнением большинства. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для прогресса команды и компании в целом. Если команда не берет во внимание высказанные критические замечания, при принятии решений она часто бывает необъективной. Коллективное решение подразумевает меньше индивидуальной ответственности за него. Подобный подход порой приводит к негативным последствиям для компании. Для того чтобы команду время от времени "будоражить", некоторые российские менеджеры порой не стесняются провоцировать своих сотрудников, ставят их в нестандартные ситуации. Это стимулирует оригинальные решения.