Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий

Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

 

Оперативный план — документ, цель которого обеспечить общее понимание задач компании

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Оперативный план — документ, цель которого обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Оперативные планы составляются обычно на год. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и для каждого его подразделения. Он определяет взаимосвязи в рамках предприятия и создает представление о его будущем.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативные планы необходимы, прежде всего, для обеспечения финансовой жизнеспособности фирмы. Они позволяют сделать оценку предприятия как интегрированного учреждения, включая оценку финансовых результатов. Подобные планы создают заинтересованность персонала в результатах деятельности.

При составлении оперативного плана учитываются конкретные условия функционирования предприятия: его организационная структура, степень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, отличительные особенности продукции, стиль управления. Оперативный план представляет собой подробный и всеохватывающий документ. В нем находят отражение профиль фирмы, целевые рынки, на которых будут реализовываться поставленные задачи, дается характеристика человеческих ресурсов, видов товаров, технологии процессов контроля.

3.4.4.4.1. В содержание оперативного плана входят: корпоративная стратегия, установление финансовых целей

В содержание оперативного плана входят: корпоративная стратегия, установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета, стратегические цели, детальный план действий, бюджет, план развития человеческих ресурсов. Составной частью оперативного плана является бизнес-план, на основе которого составляется бюджет. Оперативное планирование может быть организовано по-разному в зависимости от степени централизации управления: или сверху вниз, или снизу вверх.

Процесс оперативного планирования состоит из ввода информации, анализа, принятия решений, документирования, обзора (оценки).

Все начинается со сбора и оценки информации, с анализа рынка, с внутреннего диагноза и определения способности фирмы выполнить намеченную работу. В ходе анализа устанавливаются краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли, выявляются источники риска. Затем следует фаза принятия решений: определение приоритетов, формулирования программ подразделений.

Потом осуществляется документирование — перенесение плаза на бумагу, и заключительный этап планирования — оценка плаза и его выполнения, причем оценивается в отдельности каждая строка оперативного плана.

В последующем организуется управление исполнением плана. Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Такую оценку обычно проводят ежемесячно или, по крайней мере, ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу выполнения плана готовят небольшой по объему документ, но достаточно полно отражающий изменения и достижения на определенную дату.

В оперативные планы подразделений включают одинаковые вопросы, в частности, оценка состояния бизнеса

В оперативные планы подразделений включают одинаковые вопросы, в частности, оценка состояния бизнеса, статус текущих операций, ключевые финансовые задачи, стратегия подразделения, требования поддержки извне (от других подразделений), план мероприятий.

В первом разделе плана излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение фирмы обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане. Изучение рынка предполагает: определение финансовых потребностей разных групп потребителей и выбор приоритетных сегментов рынка; характеристику основных групп клиентов; выявление набора и оценку качества предоставляемых конкурентами продуктов, услуг; оценку рисков целевых рынков. Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, анализируется характер его текущих деловых операций, выявляются их сильные и слабые черты, риски, уязвимость. Определяется доля рынка данного подразделения; производительность труда; обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал; выясняются возможности разработки новых видов продукции.

 

Бизнес-план

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения. В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки ее стороны других служб и подразделений фирмы. Последние должны быть поставлены в известность о потребностях данного подразделения в ресурсах, иначе ресурсы могут быть распределены без учета этого. Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы соответствующую информацию. Завершающий раздел оперативного плана — план мероприятий, представляющий собой программу реализации плана. Он включает конкретные задачи, даты их выполнения, ответственных за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении и завершении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Особое значение в российских условиях приобретают разработка и реализация планов организации и развития бизнеса — бизнес-планов. В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о неудачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращенияэтихпроблем используется бизнес-план.

В рыночной экономикебизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемых вовсех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают.Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планынабудущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

Если предприниматель направится к коммерческому заимодавцу или потенциальному инвестору с отличными инновационными идеями, но без готового бизнес-плана, его попросят подготовить соответствующую плановую программу и прийти еще раз, или, что еще хуже, его просто не воспримут всерьез и больше не пригласят. Бизнес-план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело. Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

— определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактикуих достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

— выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

— определить состав маркетинговых мероприятий фирмыпоизучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;

— оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

— предусмотреть трудности, "подводные камни", которыемогут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-планированием. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынках меняется довольно быстро.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод

 

В частности:

— заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

— позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

— определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

— побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

— делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

— четко формулирует обязанности и ответственностьвсех руководителей фирмы.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный такой план даст перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

— подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;

— обоснование предложенийпоприватизации государственных предприятий;

— открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

— перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

— составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;

— выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого менеджера. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3—5 лет вперед. Для первого и второго 'ода основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе). Начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это краткость, т. е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в прочтении и понимании, т. е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими потребностями. Бизнес-план должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у рецензента. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

 

3.4.5.2. Бизнес-план состоит обычно из следующих разделов:

Раздел 1. Возможности фирмы.

Раздел 2. Виды товаров (услуг).

Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг).

Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. План производства.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельностифирмы.

Раздел 9. Оценка риска и страхование.

Раздел 10. Финансовый план.

Раздел 11. Стратегия финансирования.

 

Очень важно в полной мере оценить имеющийся реальный рыночный потенциал фирмы — "печку, от которой предстоит танцевать". В условиях рынка руководство каждой фирмы постоянно ставит перед собой следующие вопросы:

— что представляет собой фирма;

— кто является покупателем товаров и услуг фирмы;

— каковы потребности этих покупателей и что именно длянихценно в товарах и услугах фирмы;

— какой станет фирма в перспективе. На эти вопросы нужны обстоятельные ответы, которые по существу являются основой формирования программы деятельности фирмы. Хорошо проработанная программа позволяет работникам фирмы ощутить себя участниками общего дела в освоении потенциальных возможностей, открывает им перспективу, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение поставленных целей.

При разработке программы четко определяются направленность и сферы деятельности фирмы. Границами этих сфер являются производимые товары, существующие рынки или их сегменты, технологические возможности фирмы. Заметим, что товары и технологии, в конечном счете, обычно быстро устаревают, тогда как запросы рынков могут оставаться неизменными более длительное время. При разработке программы руководство фирмы обязано стремиться, чтобы она не получалась слишком "узкой", однако нельзя делать ее и слишком объемной. Границы программы должны соответствовать реальным возможностям фирмы.

Стандартный бизнес-план обычно включает в себя, как минимум, следующие сведения: общее описание компании (продукция и услуги, управление и организация, капитал и юридическая форма компании); маркетинг-план; производственный план; финансовый план; приложения.

В общей характеристике важно отразить основные виды деятельности и характер компании. Не следует вдаваться в детали, посколькуих можно изложить и в других разделах. В этом же разделе желательно ответить на следующие вопросы: является ли компания производственной, торговой или действует в сфере услуг; где она расположена; в каких географических пределах она планирует развивать свой бизнес. Важно предоставить сведения относительно того, какой стадии развития достигла компания; находится ли ее бизнес в начальном периоде, когда еще нет полностью разработанного ассортимента продукции; имеет ли фирма разработанный ассортимент товаров; ведет ли она маркетинг своих продуктов, стремится ли расширить масштабы деятельности.

Главное — правильно сформулировать цели бизнеса. Их изложение важно для всех, в том числе и рецензента, и может способствовать возникновению у последнего значительного интереса к предложениям. Цели, естественно, должны быть представлены реалистичными и достижимыми.

В подразделе "Капитал и юридическая форма компании" менеджер информирует, какая юридическая форма фирмы будет выбрана, каким образом будет капитализировано предприятие. Данный раздел должен быть лаконичным и точным. С точки зрения планирования это — одна из важнейших частей предложения о создании или дальнейшем развитии фирмы. Здесь указывается, какого рода финансовые ресурсы потребуются для успешного развития предприятия.

При характеристике структуры компании определяется ряд решений. Важнейшиеиз них — юридическая форма и способы финансового участия. Предприниматель должен решить, будет ли предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным партнерством, корпорацией и т. д. В плане должны содержаться сведения об источниках средств фирмы, имеющихся в настоящее время, а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем, с тем, чтобы можно было оценить как инвестиции или ссуды вписываются в общую финансовую картину. Важно информировать, сколько средств предприниматель сам вложил в дело, сколько он хотел бы получить в виде ссуды, а также представить соображения и о других источниках финансирования.

Прогноз финансовых потребностей обязан находиться в соответствии с остальными частями плана. Должно быть гарантировано соответствие между цифрами, приведенными в данном разделе, и теми, которые включены в финансовый план. После определения потребного объема и направления использования капитала предстоит тщательно обосновать предполагаемые его источники.

Прежде чем перейти к рассмотрению планов, относящихся к маркетингу и основной деятельности фирмы, нужно уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг. Задача этой части плана — характеристика в наиболее сжатой форме основных параметров товаров и услуг, предлагаемых данной фирмой. Важно, чтобы привлекательные черты продуктов или услуг были освещены в простой и ясной форме (использование и привлекательность товаров и услуг, их разработка и развитие). "Иногда бывает полезно представить список экспертов или потребителей, которые знакомы с упомянутым товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв. Такие свидетели могут быть представлены в форме письма или отчета и включены в виде приложения.

Вне зависимости от того, насколько заманчива предлагаемая концепция фирмы, большинство потенциальных партнеров обычно не склонны связывать себя какими-либо обязательствами по отношению к предприятию, если они не уверены в людях, которые должны ее осуществлять — все зависит от деловых качеств персонала и его организации. Те, кому адресован бизнес-план, должны получить уверенность не только в том, что команда менеджеров состоит из достойных личностей, но и в том, что она способна претворить бизнес-план в жизнь. При подготовке данного раздела необходимо составить список лиц, о которых следует дать сведения. В него входят предприниматели (основатели дела), активные инвесторы, сотрудники на ключевых постах, менеджеры и консультанты.

Весьма важно и то, какая информация о персонале должна быть представлена. Иногда достаточно включить краткие сведения, отражающие уровень квалификации и профессиональные достижения каждого из членов команды. В другом случае целесообразно привести больше подробностей, в том числе и в виде краткой биографии. Можно использовать и дополнительные материалы (статьи, содержащие лестные характеристики, списки достижений, полученных наград).

С самого начала формулируется план развития структуры компании. В большинстве случаев его представляют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для подготовки последней важно рассмотреть следующие проблемы: определить ближайшие потребности компании, а также то, что станет необходимым по мере развития фирмы; выяснить, какие сотрудники будут способны выполнять отводимые им функции; оценить взаимоотношения между сотрудниками, а также то, как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса, на которые делается упор в других разделах. В рамках определения кадровой политики и стратегии фирмы должно сложиться представление о философии, которой будет она руководствоваться при решении кадровых и организационных вопросов. Это окажет значительное воздействие на эффективность компании.

Ответственная проблема — комплектация штатов. Правильное решение о найме работников приобретает первостепенное значение в начальный период формирования фирмы. Заметим, что привлечение в нее способных людей с самого начала является большой удачей. Оправдано, например, включение в план краткой информации об оплате сотрудников, хотя вовсе не обязательно приводить реальную ведомость заработной платы. Могут представлять интерес данные о структуре зарплаты, пакеты льгот, сведения о премиях, планах стимулирования, участия в прибылях и т. д. Полезно также охарактеризовать, каким образом политика вознаграждения будет трансформироваться с течением времени.

Весьма существенны и меры правовой защиты фирмы, к которым относятся патенты, лицензии, товарные знаки, авторские права. Они применяются обычно в отношении высоких технологий и производимых с их помощью продуктов. В то же время фирма может получить лицензию на исключительные права по распространению производимых продуктов, т. е. стать эксклюзивным их дистрибьютором.

Первостепенную роль в бизнес-плане занимает маркетинг-план. В нем непосредственно освещается характер намечаемого бизнеса и его способы, благодаря которым можно рассчитывать на успех. В нем важно разъяснить, каким образом организуемый бизнес будет воздействовать на рынок, реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить реализацию товара. Указанный раздел должен быть представлен в манере, понятной широкому кругу людей — от менеджеров и членов совета директоров, до венчурных капиталодержателей и банкиров. Задача, решаемая в данном разделе — не просто представить концепцию,ноохарактеризовать фирму как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами, как предложение выгодной продажи продукта или услуги. При любой форме бизнеса требуется поддержание объема продаж на уровне, способном, по крайней мере, обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга всегда изучается весьма скрупулезно.

Нельзя, в частности, оставить без внимания определение спроса и возможностей рынка. В этой части обосновывается предполагаемый спрос на товар или услугу, а следовательно, потенциал для бизнеса. Можно начинать анализ рынка с характеристики общей картины, сложившейся в данной сфере рынка (краткие сведения о росте бизнеса в данной отрасли, источниках и способах удовлетворения спроса). После определения общих параметров рынка устанавливаются его объекты,их характеристики и значения. Полезно дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объекта. При описании рынка, его особенностей уделяется должное внимание тому, чтобы информация была надлежащим образом детализирована. Распространенная ошибка — включение информации, носящей абстрактный или общий характер.

Нельзя не остановиться далее на анализе конкуренции и других внешних факторов. Наверняка на деятельность предприятия оказывают энергичное влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере, либо вообще не в состоянии это делать. Первое место здесь занимает конкуренция, но следует принимать во внимание и такие факторы, как государственное регулирование, поставщики, общественное мнение. Отсюда обращается внимание на выявлениеих роли, значения, вероятности воздействия каждого из факторов на бизнес. Важно осветить то, что может составить подлинную конкуренцию и вызвать ответную реакцию на нее. Нужно отметить профиль каждого конкурента, его слабые и сильные стороны, возможное воздействие, которое способно быть оказано на становление бизнеса. Характеристика всех конкурентов может быть представлена в форме таблицы или диаграммы, что позволит точно оценить, каким образом можно выдержать конкуренцию.

Первостепенное значение имеет стратегия маркетинга, объясняющая, как будет организовано претворение намеченных планов в жизнь в целях достижения предполагаемых объемов продаж. Для того важно рассмотреть действие каждого из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении фирмы, показать как бизнес предполагает проводить активный маркетинг.

В подразделе, характеризующем стратегию сбыта и распространения, приводится описание механизмов и средств, которые предполагается использовать, чтобы довести свои товары и услуги до потребителя. Будет ли использована собственная служба сбыта для прямого маркетинга, будут ли привлечены дилеры, дистрибьюторы, посредники, потребуется ли специальная подготовка для работников службы сбыта, какое вознаграждение будут получать, какие иные стимулы предполагается задействовать — все это имеет первостепенное значение. В бизнес-плане далее рассматривается ценообразование, все более определяющееся в качестве важнейшего элемента в общей стратегии маркетинга. В плане целесообразно показать политику скидок и изменений цен, а также воздействие ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Возрастает значение рекламы, связей с общественностью, организации сбыта товаров. Планы фирмы в этом вопросе излагаются в сжатом виде. Освещаются общая концепция и содержание кампании "паблик рилейшнз", характеризуются инструменты, которые предполагается использовать (электронные средства информации, возможности прессы, прямой рассылки по почте). Стратегия рекламы и продвижения товара на рынок изменяется по мере развития фирмы. Хотя детальная финансовая информация включается в финансовый раздел бизнес-плана, определенные данные о бюджете обычно приводятся и здесь. Диаграммы, графики, таблицы, другие иллюстративные материалы обычно оказываются самым эффективным средством, когда требуется представить, как будут распределяться ресурсы между различными элементами маркетинга.

Маркетинг-план должен информировать о стратегии сбыта, призванной обеспечить непрерывный рост, причем как среднесрочной, так и долгосрочной стратегической программы. Раскладка стратегии во времени и сам ее характер могут изменяться по мере развития фирмы.

Много внимания обычно уделяется исследованиям рынка. Цель данного раздела — помочь предпринимателю, потенциальному кредитору или инвестору лучше понять требования рынка, а также укрепить доверие к плану. Предварительное исследование рынка, включаемое в бизнес-план, способно помочь не только сформулировать стратегию маркетинга и стать первым шагом к обеспечению сбыта, но и облегчить контакты с респондентами, положительное восприятие рынком продукта или услуги. Для определения, какого рода исследования наиболее эффективны, проводится экспресс-анализ затрат и потенциальных выгод.

В числе важных разделов плана — прогнозирование объема продаж. Этот анализ — эффективное средство представления и обоснования ожидаемых объемов реализации товаров, услуг. Весьма рационально представить объемы продаж как функцию временную, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и учесть такие явления, как сезонность. Нужна информация о потоке денежных средств и ожидаемых потребностях в капитале. Прогнозы объемов продаж должны выглядеть реальными, иначе может быть поставлена под сомнение обоснованность самого проекта. Подобные проекты особенно важны при разработке финансового плана, так как эффективный план обычно требует больших средств и результатом его выполнения, как правило, является высокая прибыль

Если в плане речь идет о предложении рынку сразу нескольких продуктов или услуг, целесообразно показать объем продаж по каждому наименованию товара в отдельности, что покажет сравнительную важность каждого из объектов бизнеса и даст представление о приоритетах компании, о принципах распределения ее ресурсов. При большом числе продуктов или услуг желательно распределитьих по основным категориям, таким как розничные продажи, сервисное обслуживание и консалтинг. Весьма результатив-1ым является распределение ожидаемых объемов продаж по группам потребителей. Если есть возможность представить контракты 1 письма о намерении, то прогноз сбыта вызовет значительно больше доверия. Общепризнанным средством для оценки рынка сбыта служит показатель в процентах от общего числа продаж на рынке, который компания предполагает освоить.

Особое место в бизнес-плане занимает производственный план, который призван ответить на вопрос, как фирма намерена издавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Заметим, что избыток технических подробностей может затруднить изучение плана. Бизнес-план состав-1яется еще до того, как разработан полный ассортимент продукции 1ли услуг. Но даже после того, как готовые изделия уже предлагается рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе. Важно охарактеризовать в плане весь процесс производства продукции. Обычно в нем содержится описание зданий, оборудования, потребностей в сырье и трудовых ресурсах, технологических процессов, сборочных линий и робототехники, а также возможностей бизнеса, в частности, производственных мощностей и программ контроля качества. Целесообразно представить краткое описание всего процесса изготовления продукции, рассмотреть характеристики и привлекательные черты различных товаров. Следует привести сведения относительно приобретения станков и оборудования, их производительности, технических возможностей, а также об источниках сырья и комплектующих изделий, их наличии, устойчивости цен на них, о связях с основными поставщиками. При рассмотрении производственного процесса полезно дать схему последовательности производственных операций.

Важно далее разработать организационную схему, представляющую структуру фирмы по линиям ответственности и взаимосвязей персонала. Такая схема дает представление о том, как распределяются людские ресурсы в производстве. Кроме того, нужно дать пояснения по организации контроля за качеством и того, будет ли фирма расширять производство в ближайшем будущем, потребуется ли для этого еще станочное и другое оборудование, а также дополнительное финансирование.

В условиях современного рынка сервисное обслуживание товаров фирмы обычно имеет важнейшее значение для успеха бизнеса. Существенно обеспечить эксплуатацию и эффективный сервис прежде всего в ранний период жизни продукта. Именно в течение этого времени клиенты нуждаются в рекомендациях и помощи, так как именно в этот период высока вероятность выявления дефекта или отказа в работе. Способность компании быстро реагировать на подобные ситуации сделает ее репутацию на рынке более устойчивой. Обеспечивая сервис, фирма имеет двойную выгоду: сохраняет и укрепляет свою репутацию и связи с потребителем, обеспечивает инструктаж и поддержку после продажи. Кроме того, указанная деятельность становится дополнительным источником доходов. Помимо этого надлежащий сервис нередко выступает средством установления постоянных связей с клиентом.

Заключительный раздел бизнес-плана — финансовый план. Цель данного материала — представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответитьнаглавные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслужить долг.

Конечно, всякий финансовый анализ будущего характеризуется неопределенностью, поэтому возможны несколько сценариев, свидетельствующих о предложениях в отношении будущего и позволяющих лучше понять перспективы фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был действенным инструментом планирования, а также документом, способным привлечь внимание потенциальных инвесторов и кредиторов, его содержание должно соответствовать реально складывающейся обстановке.

Первая заповедь — финансовый план не должен расходиться с данными, представленными в остальной части бизнес-плана. Несоответствия в финансовом плане свидетельствуют либо о недобросовестности, либо о недостаточной компетенции авторов. В сжатой форме должны быть изложены все предпосылки, которые стали основой разработки плана. Подготовленный надлежащим образом финансовый план может быть использован для оценки резервов фирмы, а также для разработки ее детального рабочего бюджета. Бизнес-план является руководящим документом, в котором детально расписано, как, когда и на что будет расходоваться капитал, а также указываются цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса.

Наиболее важным элементом здесь является ожидаемый объем продаж. Достоверность данного прогноза очень важна. Остальные разделы финансового плана базируются в основном на этом важном элементе.

Второй важнейший прогноз относится к себестоимости реализованной продукции (затраты на производство продуктов и услуг, выручка от реализации которых получена в течение конкретного периода). Включает в себя прямые затраты труда (заработная плата), сырья, материалов, также некоторые затраты, связанные непосредственно с превращением сырья и материалов в готовую продукцию и валовую прибыль (разница между чистым объемом реализации продукции, услуг и прямыми затратами наих производство). Оба показателя зависят от затрат, связанных с производственной деятельностью или с приобретением активов, а также от политики цен. При изложении материалов раздела полезно сослаться на конкретные источники информации. В силу того, что предприниматели обычно имеют склонность видеть будущее своего предприятия в розовом свете, рекомендуется представлять в плане достаточно обоснованные расчеты. Итак, финансовый план является ключевым разделом бизнес-плана и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции (услуг). При его разработке учитываются характеристики среды, в которой предполагается реализация намеченного — налоговые условия; изменения курса валют, по которым ведутся расчеты; дифференцированная инфляционная характеристика среды; дата начала и время реализации проекта.

Финансовый план включает три документа: отчет о прибылях и убытках, план-баланс и отчет о движении денежных средств. Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность фирмы в намеченный период. С его помощью определяют размер получаемой фирмой прибыли за конкретный период времени. Цель составления отчетов о прибыли — в обобщенной форме представить результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Этот материал составляется обычно из следующих разделов: реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные затраты, полученные (до уплаты налогов) прибыли (или убытки). Во многих случаях в плане показывают, что получается после вычета налогов. Отчет о прибыли выступает наиболее распространенным показателем финансовых резервов предприятия.

План-баланс демонстрирует финансовое состояние фирмынаконец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике. Проектировка потоков денежных средств — наиболее важный финансовый прогноз в бизнес-плане. Отчет о денежном потоке отражает фактические поступления денежных средств и их перечисление. Итоговая цифра отчета о потоке денежных средств отражает сальдо оборота денежных средств компании, а не ее прибыль. В отличие от отчета о прибыли, отчет о денежных потоках отражает фактическое поступление всех денег из всех источников, включая выручку от реализации продукции, от продажи акций или полученных в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов. Что касается затрат, то в отчет о денежных потоках включается фактическая оплата всех затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время.

В отчет о денежных средствах не включается амортизация. Хотя это и расход, но она не представляет собой денежное обязательство. В то же время погашение основной суммы долга, хотя и не является расходом, включается в отчет о денежных потоках, так как является денежным обязательством. Другие траты денег, направленные на приобретение оборудования или выплату дивидендов, не являются затратами. Поэтому влияют на денежные потоки.

На основе отмеченных трех документов проводится анализ финансовых ресурсов фирмы и выбирается схема финансирования инвестиционных проектов, среди которых могут быть использованы: получение финансовых ресурсов путем акционирования, долговое финансирование (долгосрочные кредиты в коммерческих банках, частное размещение долговых обязательств и др.), лизинговое финансирование.

Необходимо иметь в виду, что сумма собственного и заемного капитала фирмы должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины денежных средств в любой период времени, рассматриваемого в плане.

Каждая из альтернативных схем финансирования тщательно просчитывается и оценивается по последствиям ее использования. В плане учитываются как показатели финансового состояния фирмы, так и показатели эффективности инвестиций. Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности фирмы в ходе реализации намеченного — прибыльность, рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости). Вторая группа свидетельствует об эффективности инвестиций в конкретные проекты — сроки окупаемости, показывающие время возврата вложенных средств и характеризующие риск проекта; чистая величина дохода, отражающая масштабы намеченного и размеры дохода от нового производства (оказания нового вида услуг); индекс прибыльности, характеризующий прибыльность работы фирмы; норма прибыльности инвестиций. Последний показатель является главным оценочным показателем эффективности инвестиционных проектов.

Баланс не отражает результатов деятельности фирмы за конкретный период времени, а представляет собой ее "мгновенный снимок", фиксирующий слабые и сильные стороны с точки зрения финансов на данный момент. В нем сведены воедино активы компании (т. е. то, чем она располагает), ее обязательства, а также собственный капитал (разница между активами и обязательствами). Он позволяет судить о финансовом здоровье фирмы. Еще больше можно узнать, анализируя ее баланс с отчетом о прибыли. Приведем некоторые показатели, используемые для оценки результатов, прогнозируемых на будущее или уже достигнутых в прошлом.

Показатель платежеспособности и ликвидности — показывает способность погашения компанией краткосрочных задолженностей.

Показатель, характеризующий управление активами, — даст представление о том, насколько эффективно фирма использует активы, находящиеся в ее распоряжении.

Соотношение заемных и собственных средств помогает оценить финансовую устойчивость фирмы или уровень ее долговой зависимости, позволяет судить о стабильности компании и ее способности привлечения дополнительного капитала.

Исходный баланс капитала (тот, который она должна иметь на начало своей рыночной деятельности) отражает объем капитала, необходимый для "старта" бизнеса. Он свидетельствует, как предполагается израсходовать этот капитал, и каким образом он будет получен.

Тем не менее, нужно составить проекты балансов и за первые 3—5 лет существования компании. Эти балансы покажут особенности развития фирмы, т. е. финансовые результаты ее деятельности, вменения операционных характеристик, например, сокращение сроков погашения дебиторской задолженности, и последовательность вливаний собственного и заемного капитала.

В завершающей части финансового плана обычно присутствует анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнять своевременно свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.

Как известно, даже самый хороший план не дает сам посебегарантии успеха. Его надо уметь реализовать. Другими словами, речь идет об умении менеджера эффективно управлять имеющимися в его распоряжении различными видами ресурсов с учетом потребностей рынка. И здесь особое значение приобретает учет в должной степени возможного риска. Анализ риска производственной и финансовой деятельности фирмы является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Для каждой фирмы риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов. Современная экономическая ситуация в России плохо предсказуема, поэтому при подготовке этого раздела учитывают возможные изменения на рынке, для чего и проводят качественный и количественный анализ риска.

Важность и эффективность бизнес-плана заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная подготовка этого документа позволяет четко определить конечную цель, результат, рассчитать необходимые ресурсы, выстроить временной график. Схема реализации плана позволяет рационально учитывать сложившиеся реалии, предвидеть и вносить необходимые коррективы с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий. Отсутствие бизнес-плана заведомо обрекает проект на неудачу, поскольку только его наличие позволяет координировать усилия и эффективно использовать ресурсы. При резких изменениях условий бизнес-план дает возможность оценить: есть ли смысл продолжать работу в данном направлении, или от него отказаться, чтобы минимизировать потери. Таким образом, бизнес-план представляется абсолютно необходимым инструментом предпринимательской деятельности в рыночных условиях.

 

Контроль и контроллинг

Практика показывает, что самые совершенные формы планирования не могут быть эффективно задействованы без разработки и внедрения современных форм контроля.

 

3.4.6.1. Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Как известно, контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том, числе по прибыли и т. д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и г. д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращения их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде, всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемыхвозможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью.

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

 

Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия является успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из кучи подобных вопросов вырисовывается обширная проблема — дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом — одна из ключевых задач контроллинга.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллинга, то тактических — оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга — создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

При определении количественной цели разрабатываетсяне только система плановых показателей, но определяется их величина и приоритеты. Если качественная цель — предотвращение кризисной ситуации, то перечень показателей, характеризующих количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления, может быть представлен следующим образом: объем и структура оборота, структура и величина расходов, отношение прибыли к капиталу, отношение прибыли к нетто активам, дивиденды, структура и объем программы инвестиций и финансирования, объем и структура активов, объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность, отношение собственных средств к чистым активам, соотношение сроков активов и пассивов, платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы, структура товарного ассортимента, доля каждого товара в общем обороте, численность персонала, количество филиалов, число партнеров.

Анализ российской практики конца XX столетия показывает, что методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа уже не могут дать хороших результатов. Приходится осваивать совершенно новые методы планирования, учета и контроля, анализа хозяйственной деятельности. Практика убеждает, что наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности предприятия — внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. д. При резко возрастающей значимости правильных управленческих решений, усилении ответственности за их последствия, возможности банкротства предприятия становится особой роль менеджеров, отвечающих за поведение предприятия на рынке. Контроллинг, наряду с другими новейшими управленческими инструментами, выступает для них основной возможностью не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса компании.

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной меренеслужило бы залогом успеха на рынке. Все чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга — это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Совершенно очевидно, что использование потенциала контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее. В настоящее время контроллинг в России получил наибольшее распространение на крупных предприятиях, в организациях финансово-кредитной системы.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированнымив ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Сегодня трудно себе представить фирму, которая в том или ином виде не использовала бы подобную систему. Созданы специальные организации, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на предприятиях различных отраслей экономики. По популярности в качестве инновации современного менеджмента он находитсяна первом месте у менеджеров, экономистов, бухгалтеров, финансистов.

Открываются все новые области использования контроллинга, укрепляется взаимосвязь контроллинга с бухгалтерским учетом и финансовой отчетностью, информационным менеджментом. Успех деятельности лиц, занимающихся контроллингом, зависит от умения взаимодействия с управленческим персоналом предприятия, его внешними контрагентами. Это, кстати, может оказаться весьма полезным для руководителей российских фирм при решении вопроса о том, кому быть контроллером вих организации.

В необходимости внедрения рациональной системы контроллинга на средних и крупных предприятиях теперь мало кто сомневается. В небольших же фирмах функции контроллера обычно выполняет руководитель. Но для этого нужны специальные профессиональные знания, позволяющие эффективно сформировать портфель заказов, выявить оптимальные издержки, соизмеримые с действующей ценой, умело распределить прибыль в целях развития.

Большинство российских компаний испытывают трудности со сбытом. Цены рынка на оборудование, аренду, материалы, энергию растут, как правило, быстрее, чем цены на производимую продукцию. Из-за этого уменьшается прибыль и приходится анализировать — что, где, у кого и по какой цене покупать, кому и по какой цене продавать, а значит жизненно необходим контроллинг, позволяющий найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной для конкретных условий прибыли.

Внедрение контроллинга становится объективной необходимостью. Но его нужно приспособить к условиям российского рынка, к его специфике частой непредсказуемости. Только такой путь позволяет сохранить фирму, обеспечить персонал работой, приличной зарплатой, гарантировать платежи владельцам дивидендов, а государству — налогов. В противном случае предприятие просто обанкротится. Можно представлять контроллинг как систему подготовки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. Контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.

Для использования контроллинга в российских условиях приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но эта, формируемая сегодня перспектива, становится реальной благодаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реализуемых проектов. Будущее станет реальностью на основе учета реальных возможностей фирмы. Отсюда столь важна полноценная периодическая информация об отклонениях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвестиций. Как воздух становится необходимой информационная база для управления по отклонениям, для разработки альтернативных решений.

Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "контроллер". Контроллинг — выступает как особая деятельность управляющего, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, к руководителям подразделений и к каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования.

Работник фирмы обязан не только хорошо знать свои обязанности, но и руководствоваться целью работы всего предприятия. Контроллинг поэтому реализуется каждым членом коллектива в отдельности. А служба контроллинга предприятия разрабатывает соответствующий инструментарий, обеспечивает консультирование по его практическому применению, анализирует развитие менеджмента и регулирует его.

В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить — куда двигаться в последующем. Обычно для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу, развивает дух сотрудничества в коллективе.

Контроллер отвечает за качество использования методики, имеющей целью обеспечение прогнозируемой прибыли, отсюда в инструментарии контроллинга важное место занимает бухгалтерский учет, причем не финансовый, обозначенный законодательством, а внутренний производственный учет. Реализация задач контроллинга, поэтому, становится прямо пропорциональной уровню постановки бухгалтерского учета. Контроллер обеспечивает возможность, чтобы каждый сотрудник был в состоянии контролировать свой труд самостоятельно. Поэтому под контроллингом еще понимается и система обучения, нацеленная на развитие потенциала и способностей персонала.

Работа контроллера базируется на бухгалтерском учете, в частности используются материа