Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура — синтез линейного и функционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Проектная структура управления

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом.

Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется:

— назначение заместителей руководителя каждойтемы по отдельным подсистемам;

— фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции;

— разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций;

— характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат);

— организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

3.3.4. Вопросы для повторения по разделу:

 

1. В чем заключаются цели и задачи организационного менеджмента?

2. Чем различаются друг от друга линейная и функциональная структуры управления?

3. Дивизиональная структура управления. В каких случаях ее применяют?

4. Матричная структура управления. В чем ее достоинства и недостатки?

3.3.5. Вопросы к экзамену:

 

1. Построение организационных структур и факторы, влияющие на их выбор.

2. Виды организационных структур управления предприятием.

3. Организационный менеджмент. Сущность, цели, задачи.

3.3.6. Тесты:

1. Линейная структура управления характеризуется:

а) четким разделением функциональных областей деятельности и подчинением исполнителя распоряжениям руководителей этих подразделений (по горизонтали);

б) подчинением исполнителя распоряжениям, исходящим только от вышестоящего руководителя (по вертикали);

в) или, когда исполнитель получает указание от руководителей функциональных подразделений через вышестоящих руководителей фирмы?

2. Матричная структура – это:

а) управление по горизонтали;

б) управление по вертикали;

в) по темам проектов;

г) все вышеуказанное.

 

Раздел III. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг.

«Жизнь, не зрелище и не праздник: жизнь – трудное занятие»

Д. Сантаяна

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, – это проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-разному, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Согласно закону необходимого разнообразия для успешного функционирования системы управления фирма должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем количество и сложность ситуаций во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, система управления организацией должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает конкретный товар с фиксированными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности фирмы будет соответствовать среде, когда организация окажется способной выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим, и другим характеристикам), и при этом результат ее деятельности отвечал бы плановым ожиданиям. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материально-технической базы, технологий и др. В случае нарушения необходимого баланса ожидаемый результат не будет достигнут и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме-производителю товара, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но и все они разделяются на две группы: текущие и стратегические. К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощностей, снижение качества изделий вследствие производственных проблем и др.). К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение глобальных целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные заранее действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления (изменения характеристик производственного процесса, смена поставщиков и т. п.). Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществление диверсификации, внедрение новых организационных форм управления и т. п.

Процесс развития организации не может быть представлен как процесс устранения причин текущих несоответствий, но как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходитиз следующих предпосылок:

— наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;

— основной источник проблем фирмы находится вовне ее;

— фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

— управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";

— центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;

— потенциал организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

— текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности. Так, стратегическое управление — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.

Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегическое управление — это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны: функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов; процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятие решений; элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь являются виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций и т. п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания (например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.)

Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения здесь выступают стадии процесса управления, его этапы,ихпоследовательность, организация работ, затраты и т. п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Здесь принимается во внимание организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т. п.

Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех точек зрения:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии:

— маркетинг;

— исследования и разработки;

— производство продукции;

— снабжение;

— сбыт;

— управление персоналом.

2. Этапы процесса управления:

— анализ ситуации и выявление проблем;

— определение цели;

— планирование деятельности по достижению цели;

— осуществление рыночной деятельности;

— контроль и оценка достигнутых результатов.

3. Элементы механизма управления:

— информация;

— кадры;

— техника управления;

— структура организации;

— финансовые средства;

— технология процессов управления.

Стратегическое управление не является четко определенным образом действий и тем более конкретным планом работы. Стратегическое управление — это концепция выживания в конкретных условиях. Оно дает более или менее (в зависимости от используемой методологии и имеющихся ресурсов качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Первый уровень — общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и др. Второй уровень — общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень — конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах (статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.). Четвертый уровень — методология, методика и технология стратегического управления. Именно этот, четвертый уровень, и является предметом нашего изучения. Стратегическое управление наиболее приближено к практической деятельности и призвано реализовать достижения других наук. Отсюда уровень развития стратегического управления зависит от уровня достижений других наук и от требований практики. Имеется и обратная связь: стратегическое управление может ускорить развитие других наук, содействовать появлению новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний как принятие решений в условиях слабо структуризованных и неструкту-ризованных задач управления.

При анализе методологии стратегического управления нужно получить ответы на следующие вопросы: что служит методологической базой; каковы общие положения стратегического управления; какова системная модель организации, и как ее интерпретировать; каковы принципы стратегического управления.

Методологической базой стратегического уровня является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. Система может иметь множество состояний, определяемых уровнем ее организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов развития и других причин) отличается, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе. В результате подобных противоречий снижается эффективность функционирования как системы, так и ее элементов. Возникает задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы.

Для конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации, инфрастуктуры и т. д.

Стратегическое управление организациями основываетсянаследующих положениях:

— организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей;

— организации создаются для достижения определенной цели (целей);

— наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);

— соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

— сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

— многокритериальность задач управления;

— большая динамичность протекающих в системе процессов;

— невозможность формализации многих задач управления организациями;

— обязательность развития и изменчивость критериев развития;

— необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т. д.

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

Стратегии организации во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутствуют и "стандартные" наборы решений стратегических задач. В рамках действия адаптивного механизма особенно важны следующие компоненты организации: предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации); цели и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя).