Стратегии маркетинга в системе антикризисного управления

Неопределенность рыночной ситуации вызывает определенные проблемы для организации и требует от маркетинга своевременного принятия управленческих решений в области формирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Эти решения могут быть эффективными при комплексном подходе оценки рыночной ситуации с учетом диагностики, предупреждения, нейтрализации преодоления и профилактики кризисных явлений. Неправильно выбранная стратегия рыночного участия может привести к краху и банкротству. Поэтому топ - менеджеру по маркетингу должны предвидеть возможность кризисной ситуации и своевременно по возможности смягчить и обеспечить выход из неё с минимизацией последствий за счет знаний и профессионального опыта.

Действия по управлению антикризисным маркетингом необходимо начинать с их институализации за счет установка норм, правил по выходу из кризиса. Кризисные ситуации наиболее управляемые в фирмах, на которых сформированы принципы социальной корпоративной ответственности. Практика работы подобных компаний неоднократно демонстрировала мастерство и способность прогнозировать и быстро погашать причины возможных столкновений мнений, оценок.

Любым кризисным коммуникациям должен предшествовать системный анализ возможных чрезвычайных происшествий, разработка памятки /инструкции/ на случай кризиса. Многие фирмы и компании апробируют свои разработки в учебных деловых играх в рамках инсценировки возможной кризисной ситуации. Ключевым направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При выборе стратегии необходимо предусмотреть локальные приёмы, механизмы тактики её реализации.

Стратегии антикризисного маркетинга разрабатываются в соответствии основных стадий маркетинговой деятельности. Для маркетинга выделяют типичные четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Для опытных менеджеров кризис — эта ситуация, имеющая скрытые резервы поступательного развития компании за счет избавления от ненужных и лишних исполнителей, гибких мер повышения производительности труда, качества обслуживания клиентов, формирования более высокого уровня корпоративной ответственности за результаты труда перед обществом. Ф. Котлер во время своего визита в России в сентябре 1998 г. отметил, что роль маркетинга в ситуациях кризиса возрастает как никогда: именно маркетологи помогают компании выжить за счет поиска новых ниш, перестройки продуктовой политики, поиска новых резервов и новых точек приложения усилий. Не случайно Ф. Котлер во время своего визита в России в сентябре 1998 г. отметил, что роль маркетинга в ситуациях кризиса возрастает как никогда: именно маркетологи помогают компании выжить за счет поиска новых ниш, перестройки продуктовой политики, поиска новых резервов и новых точек приложения усилий.

Стратегия антикризисного маркетинга (АМ) —системный документпрогнозирования рыночной ситуации, тестирования степени её опасности и разработки решений по нейтрализации кризисного потенциала за счёт формирования эффективных коммуникаций продуктовой, ценовой и коммуникационной политики. Наиболее популярными стратегиями АМ являются: переоценка рыночного спроса; рыночного участия; партнерства; устранения нежелательной конкуренции; позиционирования.

Последствия кризисной ситуации могут повлиять на уменьшение объемов продаж и прибыли; сокращение производства; резкое снижение платежеспособности вплоть до объявления стадии банкротства. Главная задача антикризисного маркетинга заключена не только в определении факторов кризисной ситуации, но и главное — её преодолении за счет своевременно предложенной профилактической программы эффективных коммуникаций.

Успешная профилактика возможных кризисов /конфликтов/ связана с реализацией следующих направлений:

· выполнение диагностики возникновения кризиса в организации с обязательным ранжированием всей совокупности факторов рыночной ситуации с выделением наиболее вероятных, которые в большей степени представляют реальную угрозу финансовой устойчивости организации. При этом необходимо выполнить SWOT — ­анализ кризисной ситуации. По результатам диагностики важно пересмотреть стратегии организации, ее стратегические хозяйственные единицы и функциональные направления рыночного участия;

· моделирование схемы взаимодействия с различными институтами СМИ, разработка возможных PR — акций; пресс-релизов, интервью, брифингов, пресс-конференций;

· подготовка нормативного пакета административных указаний, распоряжений, должностных инструкций с учётом эффективного использования имеющихся средств связи, электронной почты, пейджеров, сайтов системы интернет.

· создание штаба по управлению кризисом /crisis management/ с его оперативной командой и разработкой для каждого её члена с выделением возможных дублёров;

· разработка программы акций социальной и моральной поддержки потерпевших и их родственников в результате кризиса.

Этот системный комплекс стратегического алгоритма по профилактике кризиса может способствовать предотвращению в сознании общественности негативного впечатления от корпорации, которое, как правило, приносит невосполнимый ущерб её имиджу.

Практика антикризисного маркетинга выделяет следующие стратегии, проиллюстрированные на рисунке 9.4.

1. В первом блоке системы антикризисного маркетинга необходимо выделить — что именно интересует целевых покупателей: качество обслуживания; несоответствие цены качеству самого продукта; ограниченность ассортимента; неудобный график работы магазина; территориальная удаленность; отсутствие консультантов, парковки, дополнительных сервисных услуг («подгонка» под клиента одежды; чистка или нарезка рыбы; тест— драйв при покупке автомобиля и многие другие).

С учетом ориентации клиента на более дешевые товары исследуются потенциальный уровень платежеспособности покупателя и организаций.

Очень важно с использованием принципов бенчмаркинга оценить стратегические решения в компании лидирующего конкурента по удержанию традиционных покупателей. Это, в конечном счете, поможет привлечь новых клиентов, сохранить объемы продаж и повысить качество сервисного обслуживания.

 

 

Коммерческая структура (стратегии антикризисного маркетинга)

РЫНОЧНАЯ СРЕДА

1.Стратегия переоценка рыночного спроса

2. Стратегия рыночногоучастия

4.Стратегия устранения нежелательной конкуренции

5. Стратегия позиционирования

3. Стратегия партнерства

 

Рис. 9.4. Стратегии антикризисного маркетинга (АМ)

2. Стратегия рыночного участия. Тактика рыночного участия вырабатывается с учетом отраслевой принадлежности, охвата рынка, размера организации, предполагаемого объема потенциальной прибыли, наличия конкурентных преимуществ.

Для участников сферы малого бизнеса в высшей степени важна гибкая адаптация к рыночным переменам. Для них характерны стратегии рыночного участия: «Хитрых лис» и «Серых мышей». Стратегия «Хитрых лис» предполагает успешное рыночное участие, и получение намеченной прибыли, в результате производства двух-трех видов товаров высокого качества для удовлетворения заказов определенной целевой группы покупателей в условиях быстрого и удобного графика обслуживания с активным привлечением средств электронной коммерции.

Стратегия «Серых мышей» нацеливает коммерческую структуру на исполнение любых заказов, часто не обеспечивающих высокое качество. Исполнение заказов ориентировано исключительно на быстрое получение прибыли и желательно наличными деньгами.

Для организаций среднего размера, по опыту отечественных аналитиков характерна стратегия «Патентная», предполагающая тщательный анализ и выбор сегмента рынка, гибкой тактики рыночного поведения организации в целях создания финансовой устойчивости и усиления корпоративного влияния в целевом сегменте сбыта продукции. Для венчурных компаний в процессе проникновения новинки на рынок важна «Креативная стратегия», нацеленная на активное использование инструментов маркетинга в сложном коммуникационном процессе для коммерциализации новинки в целевом сегменте сбыта. Фирмы-новаторы работают в условиях высокого риска, в отраслях, где требуется научный и технологический прорыв. Практика отмечает, что управленческие решения по реализации креативной стратегии предполагают возможное повышение цены и увеличение затрат на рекламу, презентацию новинки в целях успешного позиционирования в глазах потенциальных покупателей.

Для крупных инновационных фирм при реализации стратегии рыночного участия характерна «Стратегия снятия сливок». Данная стратегия предполагает выход на рынок с новым уникальным товаром и максимальной ценой, которую готовы платить потребители. Планово-управленческие решения по реализации данной стратегии принимаются в случаях, когда точно определены высокий потенциальный спрос (скрытый) на «новинку», низкий уровень конкуренции, товар имеет потребительскую ценность суперкачества.

После насыщения первоначального спроса на «новинку» достаточно узкого сегмента рынка, фирма, в целях большего его охвата и увеличения объемов сбыта, переходит к реализации «Стратегии проникновения». Эту стратегию иногда называют «Политикой прорыва». Цена на «новинку» устанавливается сравнительно низкой для завоевания большей доли рынка. Данную стратегию может себе позволить фирма, которая занимает прочное положение на рынке, высокий корпоративный потенциал и стремится к лидерству среди конкурентов.

3. Стратегия партнерства. Практика российского предпринимательства подтвердила, что в кризисных ситуациях трудно переоценить роль развитие длительных взаимовыгодных отношений с партнерами — поставщиками, посредниками, топ — заказчиками, инвесторами, муниципальными органами власти, участниками сферы рекламы и масс — медиа и другими представителями деловых кругов общественности.

Именно стратегия партнерства делает возможным: договориться об использовании выгодных форм лизинга оборудования (поставка в аренду с возможным приобретением через длительный период); добиться выгодных форм поставки на условиях «франко склад поставщика»; заключение контракта на «давальческом» сырье поставщика; снизить уровень закупочной цены у посредника и наоборот — продать ему дефицитную продукцию по несколько завышенной цене с учетом выгодных объемов поставки, предоставления важной информации; получение кредитов под оборотные средства с возможными отсрочками по платежам с представителями финансово — ­кредитной системы; организации рекламной кампании, кампании PR с использованием эффективных каналов СМИ и масс — медиа.

Совершенно очевидно, что в условиях кризиса партнеры сплачиваются как никогда и находят взаимовыгодные решения многочисленных проблем.

4. Стратегия устранения нежелательной конкуренции. В современных условиях глобализации и высокой концентрации торгового капитала доминирует фактор «гиперсвязанности» участников бизнеса с учетом взаимозависимости от огромного потока информации, инновационных технологий, возможностей электронной коммерции. В меньшей степени это касается лидеров участников сферы крупного бизнеса — нефтяные компании (Лукойл, Роснефть, ТНК-ВР; Газпром Нефть и др.), горнодобывающие предприятия (АЛРОС, ОЛКОН, Замчаловское карьероуправление, Кольская горнодобывающая компания и др.); сотовые операторы (МТС, МЕГАФОН, БЕЛАЙН и др.); представители крупного ритейла (Эльдорадо, Евросеть, Спортмастер, Наш дом, M&A и др.). Их в большинстве своем не волнует конкурентное окружение, колебания цен и возможное снижение спроса.

В отличие от сферы крупного бизнеса, компании среднего и малого бизнеса вынуждены разрабатывать новые стратегические решения на основе переоценки своей конкурентной позиции в целевом сегменте сбыта. Переоценка степени корпоративного влияния в точках продажи осуществляется с использованием конкурентных сил матрицы М. Портера, что было представлено в первом разделе главы.

При организации рыночного участия маркетологи используют стратегию упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний. Так, например, региональные отделения РАО ЕЭС отключают тепло в домах населения, объектах социального назначения в целях возвращения долгов. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе. Данная стратегия предполагает использование антикризисных коммуникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обратной связи её реализации целесообразно организовать круглосуточную «горячую линию» по связи с общественностью с продуманной моделью вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.

Компании малого и среднего бизнеса в целях профилактики возможной кризисной ситуации часто привлекают основного конкурента к управлению фирмой в рамках возможной стратегии аутсорсинга или за счет механизма горизонтальной интеграции, что позволяет избежать очевидного банкротства. Включаясь в управленческий процесс, конкурент превращается в эффективного партнера, как активного проводника стратегии антикризисного маркетинга.

5. Стратегия позиционирования. В условиях кризисных тенденций развития экономики для каждого участника рынка в высшей степени необходимо укрепить свои позиции в целевом сегменте сбыта. Согласно утверждения Э. Райса и Дж. Траута о том, что «позиционирование – это не то, что вы делаете с товаром, а то, что вы делаете с сознанием потенциального потребителя».[29]

Стратегии позиционирования — это планово-управленческие решения по организации эффективных маркетинговых коммуникаций в целях создания популярности и высокого имиджа компании. Стратегия позиционирования реализуется с использованием паблисити в части презентаций, пресс-конференций, ярмарок, выставок.

Цель позиционирования — создание преимуществ рыночного участия в целевом сегменте для увеличения рыночной доли, повышения финансовой устойчивости и удержания прочных позиций на рынке.

Карта позиционирования предполагает анализ основных конкурентов по ключевым показателям «Цена/Качество». Примером может быть карта позиционирования для Вяземского машиностроительного завода— ВМЗ, что проиллюстрировано на рисунке 9.5.

Инструменты антикризисного маркетинга по позиционированию как целостная совокупность форм и методов продуктовой, ценовой и коммуникационной политики реализуются с использованием маркетинговых исследований оценки рыночной среды, технологий продвижения товара для полного и эффективного удовлетворения потребностей общества и получения намеченного дохода. Существенный вклад в разработку и реализацию стратегии позиционирования выполняет анализ карты позиционирования и системы бенчмаркинга.

 

Цена

 

 

 

0 Качество

 

ОАО «ВМЗ»

ОАО «Коммаш»\

 

 

ФГУП «Автомедтехника»

Иностранные производители

Рис. 9.5. Карта позиционирования по показателям «цена / качество»

 

На рисунке 9.5. отражено стратегического положение «ВМЗ» относительно основных конкурентов в стране («Коммаш», «Автомедтехника») и зарубежных партнеров по основным показателям рыночного участия — цена, качество.

Для успешного позиционирования любая коммерческая структура стремится в полной мере использовать инструменты системы бенчмаркинга.

В основе системы бенчмаркинга используется метод сравнительного анализа организации работ компании-лидера в целевом сегменте сбыта. В основе системы бенчмаркинга используется метод сравнительного анализа организации работ компании-лидера в целевом сегменте сбыта. Бенчмаркинг слово английского происхождения, оно не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте в части лучшего достижения, которое можно использовать в качестве стандарта или ориентира. В Японии термин «бенчмаркинг» по значению похож с японским словом «da ntot su», что означает «усилие, беспокойство, заботу лучшего стать ещё лучше». В Японии, где бенчмаркингом занимаются c 80-х годов прошлого столетия, наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии «и я тоже». Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов принятия решений.

Стратегия позиционирования с использованием системы бенчмаркинга представлено на рисунке 9.6.

 

Стратегия позиционирования

Обоснование стратегической цели рыночного участия

СИСТЕМА БЕНЧМАРКИНГА Оценка достоинств лидера конкурента; Качество менеджмента компании-конкурента; Финансовая устойчивость; Система дистрибьюции; Качество обслуживания; Концепция партнерства; Социально-деловая активность.

Инструменты антикризисного маркетинга Маркетинговые исследования состояния рыночной среды; Увеличение рыночной доли; Стратегии рыночного участия и обоснование выгодного сегмента; Карта позиционирования; Внедрение бенчмаркинга; Контроль и оценка.

Рис. 9.6. Стратегия позиционирования

Менеджер по бенчмаркингу корпорации «Ксерокс» Роберт Кемп ввел такое определение бенчмаркинга: «Это поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим результатам». Используя принципы организации бенчмаркинга, менеджмент компании должен уметь оценить лидера конкуренции для обоснования возможных форм интеграции, моделей, времени возможного слияния или поглощения.

Использование системы бенчмаркинга для успешного позиционирования на рынке может быть выполнено по следующим этапам, проиллюстрированным на рисунке 9.7.

В условиях макроэкономической стабилизации, интеграции России в мировое пространство, позитивных тенденций развития нашей экономики с учетом укрепления рубля, роста доходов населения, увеличения притока инвестиций—использование бенчмаркинга способствует рациональному внедрению зарубежного передового опыта и повышения авторитета России на международной арене.

3. Разработка маркетинговой стратегии и тактики рыночного участия. Обоснование и реализация стратегии позиционирования. Реализация маркетинговых программ по направлениям с учетом ресурсного потенциала и инвестиций.

2. Ранжирование выявленных преимуществ в работе лидера; оценка собственных возможностей с использованием скрытых резервов компании.

4. Оценка результатов внедрения бенчмаркинга; контроль над выполнением всех этапов системы позиционирования; Корректировка решений по использованию системы бенчмаркинга.

1. Выделение объекта лидера коммерции; оценка рыночной среды для выполнения SWOT-анализа с учетом передового опыта маркетинга, логистики и сервисного обслуживания клиентов.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Рис. 9.7. Этапы организации системы бенчмаркинга

Для успешной реализации системы бенчмаркинга необходимо использовать следующие принципы:

· Нацеленность на перспективу социально-экономического развития компании с использованием системы бенчмаркинга.

· Достоверность. Бенчмаркинг должен осуществляться на основе фактических данных с учетом специфики маркетинговой среды, точных результатов SWOT-анализа с исключением интуитивных прогнозов, домыслов.

· Измерение. В основе использования системы бенчмаркинга всегда используется комплексный анализ количественных и качественных показателей маркетинга у лидеров конкуренции для успешного внедрения их на корпоративном уровне.

· Принцип преемственности необходим для сохранения и использования накопленных позитивных управленческих традиций базовой организации и увеличение результатов работы её за счет внедрения наилучшего практического опыта ценовой, товарной и коммуникационной политики компании конкурента.

· Обратная связь. Данный принцип предусматривает возможность корректировки управленческого решения в области бенчмаркинга за счет организации своевременного аудита, действенного контроля в области реального мониторинга качества маркетинга и логистики.