Американская и немецкая модели контроллинга 3 страница

Методы ценообразования на продукцию предприятия

Каждый товар имеет цену, но далеко не каждое предприятие в состоянии самостоятельно установить цену, по которой оно хочет продавать свой товар. Если товары не дифференцированы, а конкуренты многочисленны, предприятие не обладает рыночной силой и должно принять цену, задаваемую рынком. В зависимости от особенностей товара, размеров и финансовой мощи фирмы-продавца, целей, которые она ставит, для расчета цены могут быть использованы различные методы.1

Наиболее распространенными являются следующие методы установления цен товаров:

• на основе издержек производства;

• по доходу на капитал;

• с ориентацией на спрос;

• по уровню текущих цен.

Установление уровня цен в условиях рынка состоит в нахождении такой цены, которая представляла бы собой оптимальный баланс между тем, что хотел бы заплатить за этот товар покупатель, и издержками фирмы при его изготовлении. Поэтому определение цены должно основываться в первую очередь на факторах, относящихся к спросу, то есть на оценке того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. Значение издержек при установлении цен не должно преувеличиваться. На практике, как правило, фирма в первую очередь пытается установить, за какую цену она могла бы продать свой товар на рынке исходя из характера спроса, конкуренции, качества товара, а затем уже определять свои производственные, коммерческие и административные затраты, соответствующие такой цене и изменяющиеся в зависимости от конъюнктуры рынка.

Методы, основанные на затратном подходе можно разделить на следующие группы:

- метод полных затрат;

- метод минимальных затрат;

- метод усредненных затрат;

- метод стандартных издержек производства

- метод целевого ценообразования.

Суть метода, основанного на определении полных издержек, состоит в суммировании совокупных издержек [переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) издержки] и прибыли, которую фирма рассчитывает получить. Главное преимущество данного метода — его простота и удобство, однако он имеет два больших недостатка:

При установлении цены не принимаются во внимание имеющийся спрос на товар, конкуренция на рынке, поэтому возможна ситуация, когда товар при данной цене не будет пользоваться спросом, а продукция конкурентов может быть лучше по качеству и более известна покупателю благодаря рекламе.

Любой метод отнесения на себестоимость товара постоянных накладных расходов (например, арендной платы), которые являются расходами по управлению предприятием, а не расходами для производства данного товара, является условным. Он искажает подлинный вклад продукта в доход предприятия.

Метод минимальных затрат предполагает установление цены на минимальном уровне, достаточном для покрытия расходов на производство конкретной продукции, а не посредством подсчета совокупных издержек, включающих постоянные и переменные затраты на производство и сбыт. Предельные издержки обычно определяются на уровне, при котором можно было бы только окупить сумму минимальных затрат. Продажа товара по цене, подсчитанной по такому методу, эффективна в стадии насыщения, когда нет роста продаж, и фирма ставит своей целью сохранить объем сбыта на определенном уровне. Подобная политика ценообразования рациональна также при проведении кампании по внедрению нового товара на рынок, когда следует ожидать значительного увеличения объемов продаж указанного товара в результате его предложения по низким ценам.

Метод «усредненных затрат» заключается в том, что при установлении цены в калькуляцию включаются не полные, а средние затраты на производство единицы продукции. Усредненные затраты чаще всего определяются за период экономического цикла. Величина усредненных затрат будет тем меньше, чем больше объем выпускаемой продукции, поскольку средние постоянные затраты находятся в обратной зависимости от объема производства.

При методе «стандартных издержек производства» затраты рассчитываются до начала процесса производства. Калькулирование себестоимости производится на основе установленных нормативов затрат сырья, топлива, материалов, амортизации. Весь расчет ведется применительно к стандартному, или нормальному, объему загрузки производственных мощностей (обычно 85 - 90%).

На основе метода целевого ценообразования рассчитывается себестоимость на единицу продукции с учетом объема продаж, который обеспечивает получение намеченной прибыли. Если себестоимость трансформируется из-за уменьшения или увеличения загрузки производственных мощностей и объемов сбыта, используют показатели степени загрузки производственных мощностей с учетом влияния конъюнктуры и других факторов, после чего определяют цену продажи на единицу продукции, которая при этих условиях обеспечила бы целевую прибыль. Но при таком методе цена подсчитывается исходя из интересов продавца и не принимает во внимание отношение покупателя к рассчитываемой цене. Отсюда указанный метод нуждается в определенной корректировке, чтобы учесть, будут ли предполагаемые покупатели приобретать данный товар по расчетной цене или нет.

Определение цены с ориентацией на конкуренцию. Когда фирма занимает монопольную позицию на рынке, она способна получить наибольшую прибыль. Но в условиях зрелости рынка появляется много фирм, активно внедряющихся на него и развивающих конкуренцию за счет осуществления стратегии дифференциации и диверсификации. В подобных условиях при определении цены продажи эффективен метод, учитывающий конкурентное положение фирмы и данного товара или услуги, а также всю конкурентную ситуацию на рынке.

Установление престижных цен. В последнее время характерно расширение ассортимента престижных товаров. Они обладают люксовым уровнем качества. Если такого рода товары будут продаваться по низким ценам, то они станут легкодоступными и потеряют свою главную привлекательность для рынка престижных покупателей. Вместе с тем реально ожидать существенного увеличения объемов продаж при сбыте престижных товаров по высоким ценам, но чуть ниже уровня, сложившегося на рынке. В отношении таких товаров целесообразно устанавливать цены повыше. Это будет служить мощным стимулом для покупателей, рассчитывающих на демонстрационный эффект приобретаемого товара, и послужит основой еще более высокого уровня продаж.

Рыночные методы ценообразования

а) метод потребительской оценки (ориентация на спрос). Данный метол тесно связан с дифференциацией товара и дифференциацией рынка. Дает возможность осуществлять стратегию высоких цен.

б) метод следования за лидером (ориентация на конкуренцию). При данном методе производитель руководствуется ценами конкурента, а учет собственных издержек и спроса играет здесь подчиненную роль. Производитель устанавливает цену чуть выше или чуть ниже, чем у ближайшего конкурента. Это возможно лишь на рынке с однородной продукцией. Опираясь на этот метод, фирма избавляется от риска, связанного с установлением собственной цены и адаптацией се на рынке.

в) метод «запечатанного конверта» или тендерного ценообразования.

Используется в тех случаях, когда несколько компаний ведут серьезную конкуренцию за получение определенного контракта. Выигрывает тот, чья цена предложения обеспечивает продавцу максимальную прибыль.

г) метод определения цен, ориентированный на нахождение равновесия между издержками производства и состоянием рынка.

Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательная реализация глубоко обоснованной ценовой стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого коммерческого предприятия в жестких условиях рыночных отношений.

Вопросы для самоконтроля

1. Перечислите общие инструменты контроллинга.

2. Рассматривая инструментарий контроллинга, какие выделяют области его применения?

3. Что включает в себя набор инструментов стратегического контроллинга?

4. Назовите инструменты оперативного контроллинга.

5. Как проводится анализ и оптимизация объема заказов?

6. В чем состоит суть АВС-анализа?

7. Какие виды бенчмаркинга используются в контроллинге?

8. Почему методика ценообразования является общепринятым инструментом контроллинга?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

4. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент [Текст]: учебное пособие для студ. вузов по напр. 080200-«Менеджмент»; доп. УМО/ В.Д.Грибов, Л.П.Никитина.- М.: Инфра-М, 2013 - 311с. - 18ВК 978-5-16-004870-3

5. Карминский, А. М. Контроллинг [Текст] / А. М Карминский.- М.: Форум; - М.: Инфра-М, 2013 - 336 с. - 18ВК 978-5-8199-0529-6, 18ВШ78-5-16-006166-5

6. Романова, Ю.А. Эффективность контроллинга в публичном управлении в социальной сфере: теория, современное состояние, перспективы развития [Текст] / Ю.А. Романова, А.О. Егоренко, М.А. Халилова. - Дашков и К, 2014 - 139 с.

Дополнительная

4. Акперов, И.Г. Информационные технологии в менеджменте [Текст]: учебник для студ. по напр. «Менеджмент»; доп. УМО/И.Г.Акперов, А.В.Сметанин, И.А.Коноплева. - М.: Инфра-М, 2013 - 400с.

5. Буреш, О. Бизнес-контроллинг [Текст] / О. Буреш, Л. Гербеева, Н. Чигрова, Л. Солдатова. - ОГУ, 2013 - 146 с.

6. Левкин, Г. Г. Контроллинг и управление логистическими рисками [Текст] / Г. Г. Левкин, Н. Б. Куршакова. - Директ-Медиа, 2015 - 142 с.

 

Лекция 4

ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1. Контроллинг внешней среды: цели и задачи

Целевая задача контроллинга внешней среды - ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах.

Задачи контроллинга внешней среды:

• проведение мониторинга состояния внешней среды;

• сбор и обработка планово-прогнозной информации;

• оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий).

• прогнозирование состояния внешней среды;

• определение сильных и слабых сторон предприятия;

• подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует не только деятельность организации, но и фоновая информация о внешней среде, с учетом которой намечаются альтернативные пути развития предприятия, качественные изменения и поворотные пункты.

Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами контроллинга являются оценка риска и подготовка решений по управлению рисками предприятия.

Риски могут быть вызваны отсутствием полной информации, случайностью, а также противодействием.

После выявления и классификации рисков переходят к их анализу и оценке.

Анализ рисков может быть качественным и количественным. Качественный анализ нацелен на выявление факторов, областей и видов риска. Количественный анализ позволяет оценить численно величину отдельных рисков и величину общего риска предприятия. Существует множество методов количественного анализа рисков: анализ чувствительности, метод Монте-Карло и др.

По окончании анализа рисков подготавливаются решения по управлению рисками. Методы управления рисками можно разделить на следующие группы: получение дополнительной информации;

^ распределение риска;

^ страхование риска;

^ резервирование средств;

^ диверсификация (например, проектов);

меры активного воздействия (например, входной контроль качества).

Проанализировав совокупность производственных, финансовых, экологических, социальных и других рисков, предприятие может выбрать оптимальную стратегию.

4.2. Инструментарий контроллинга внешней среды

Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, с помощью которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы и т.д. Дескрипторы всегда выражаются количественно.

При рассмотрении инструментовконтроллинга целесообразно выделить следующие сегменты внешней среды:

> законодательство;

> технический прогресс;

> инфраструктуру;

> рынок труда;

> поставщиков;

> международные рынки;

> экономику;

> покупателей;

> окружающую среду и т.д.

Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Функционально-стоимостный анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный анализ позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.

Бенчмаркинг. Классическое определение бенчмаркинга характеризует его как метод современного менеджмента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер по их сглаживанию.

Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней среды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокружения, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состояния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. В основе прогноза лежат определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать с помощью двух различных групп количественных методов: однопараметрического и многопараметрического прогнозирования. Общим для обеих групп является, прежде всего, то, что применяемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Проведенный совместно командой менеджеров анализ усиливает понимание проблемы. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать по предложению руководителей и менеджеров предприятия.

Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем устанавливается возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для предприятия и меры противодействия.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности.

• Можно быть уверенным, что во внешней среде произошли какие-то изменения.

• Определены направленность и источники изменений.

• Установлены масштабы, область и характер изменений.

• Можно наметить пути решения проблемы, хотя последствия в полной мере не ясны.

• Можно оценить результаты принимаемых решений.

Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды предприятия, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга- непрерывного и систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней среды предприятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг охватывает следующие основные направления работ и документирования:

• перечень наблюдаемых целевых критериев оценки показателей;

• принципы количественной и качественной оценок показателей;

• периодичность наблюдения;

• методы наблюдения динамики показателей;

• методы анализа полученных данных;

• методы определения «критических точек» в цепочках экономических явлений;

• принципы разработки управленческих решений на основе результатов наблюдений и анализа.

Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выработке на этой основе управленческих решений.

Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства:

- реагирование на основе регулярно осуществляемого планирования;

- реакция на чрезвычайную ситуацию.

Выбор метода реагирования зависит от скорости развития конкретной ситуации и от имеющейся информации - уровня осведомленности предприятия.

Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды, является разработка сценариев.

К технике разработки «сценариев» относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие большое значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но кроме того, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные, в частности экстремальные, сценарии.

Система раннего предупреждения. В контроллинге внешней среды применяется также в качестве инструмента система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.

Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.

Система раннего предупреждения может быть представлена следующими блоками.

1. Определение областей наблюдения. Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, но могут дать и особые шансы. Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия и т.д.

2. Определение индикаторов раннего предупреждения. Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия

Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии могут являться, например, данные о поступлениях заказов, ценах на рынках снабжения, об инвестициях, о требованиях профсоюзов, законодательных инициативах, об изменении номенклатуры выпуска у конкурентов.

3. Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору. Для распознавания с помощью индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

4. Определение задач для центров обработки информации. При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:

периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких-нибудь подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения;

на предприятиях с функциональной организационной структурой задачи централизованной обработки информации раннего предупреждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования;

на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или региональной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения.

5. Формирование информационных каналов. Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями - руководителями всех уровней. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков.

Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультационной фирмы.

4.3. Контроллинг маркетинга и сбыта: сущность, цели и задачи

На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:

1. политика в отношении продукта;

2. сбытовая политика;

3. ценовая политика;

4. коммуникационная политика.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов контроллинга маркетинга и сбыта входит планирование, учет и контроль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого - количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга и сбыта

Стратегический контроллинга маркетинга и сбыта контроллинга маркетинга и сбыта КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает:

• анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);

• методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта;

• координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга и сбыта предусматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

У планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

У планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

У анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

У подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

У анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли;

У анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

У экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

У анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

У анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

У сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

У проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 9.1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.

4.4. Инструменты контроллинга маркетинга и сбыта

GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Метод разработан американским ученым Ансоффом (англ. дар - разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если такой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе.

GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы».

К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д.