Принципи створення доброї організації

Заслуговують на увагу принципи організаційного проектування великих і середніх підприємств, сформульовані О. Курочкіним, які здебільшого базуються на принципах А. Файоля, але зорієнтовані на практичні дії, пов’язані зі структуризацією організацій.

1. Функції — первинні, організаційна структура — вторинна. Чітко сформульовані функції (функціональне призначення підприємства) — перший і надто важливий початковий параметр, забезпечення якого повинен прагнути розробник, який проектує систему управління і структуру фірми. Функції підприємства мають відображати пріоритетні стратегічні цілі його керівництва. Невдачі багатьох підприємств пояснюються тим, що за зміни пріоритетів під впливом ринкової кон’юнктури, і конкуренції структура залишається колишньою, не розрахованою на їх досяг­нення.

2. Не може бути ідеальної типової структури і системи управління, яка з однаковим успіхом функціонує в різних місцях та умовах, хоча б через те, що в них будуть задіяні різні люди. Визнання цієї закономірності зобов’язує обережно підходити до оцінювання аналогів. Копіювання чужих зразків не робить честі розробникам і часто призводить до невдач, несподіваних для них.

3. Організаційний проект фірми має бути перспективним, розрахованим «на зростання», тобто на досягнення цілей майбутнього, звідси — необхідність орієнтації на дані активного маркетингу і служб довгострокового прогнозування.

4. Схеми організаційної структури потрібно проектувати знизу вгору, утворюючи спочатку основні виробничі підрозділи фірми (філіали), а потім ремонтні, допоміжні та обслуговуючі підрозділи, що працюють у режимі сервісу для всієї фірми.

5. Відсутність нормативів для проектування має і свою позитивну сторону. Це дає можливість і навіть зобов’язує розробника проектувати будь-який елемент структури альтернативно, в різних варіантах, прораховуючи їх порівняльну ефективність і вибираючи оптимальний варіант. Такий підхід дає змогу порівняти варіант утворення власних основних і сервісних підрозділів у складі фірми з можливістю купівлі необхідних матеріалів, виробів і послуг у існуючих підприємств даного профілю. Потрібно розрахувати і зіставити (за мірками майбутнього!) всі плюси і мінуси обох варіантів і зробити вибір. При цьому треба мати на увазі, що коли фірма платить за матеріали, вироби і послуги іншим, вона в ціні продукції оплачує їх прибуток. Виробляючи ці ж матеріали і роблячи послуги своїми силами, цей прибуток фірма залишає в себе.

6. Розробник організаційного проекту підприємства повинен враховувати, що в умовах сильної конкуренції організаційна структура і вся система управління мають бути гнучкими та еластичними, забезпечувати швидкий і вільний потік інформації знизу вгору. Як показує практика країн Західної Європи і США, це один з вирішальних факторів, що сприяє виживанню фірми на ринку. Звідси виникає необхідність широкого делегування повноважень і відповідальності нижчим рівням.

7. Наочну схему структури треба виконувати з дотриманням певних правил. Черговість розташування виробничих або управлінських одиниць по горизонталі зліва направо має максимально відображати їх технологічну послідовну участь у виробничому процесі та кооперацію. Суцільні лінії, що означають лінійне підпорядкування, мають бути тільки вертикальними, штрихові — відображати функціональні та інформаційні зв’язки — кооперацію виробничих одиниць і працівників апарату у виконанні визначених функцій. Працівники та одиниці одного рівня (наприк­лад, начальники відділів) на схемі розташовуються на одній горизонтальній лінії.

8. Ознакою доброго балансу відповідальності, прав і компетенції працівника є мінімум його звернень до свого керівництва: він знає, як і що робити, його прав для цього вистачає. Але якщо працівникові для виконання своїх обов’язків потрібні ресурси, що не знаходяться в його підпорядкуванні, або якщо виникають непереборні для нього перешкоди, то відповідними повноваженнями має бути наділений його безпосередній начальник. Якщо ж останній такими правами не наділений, то він у дійсності не є начальником для підлеглого і розробник організаційного проекту повинен усунути його зі структури.

9. За проектування апарату управління компанії доцільно максимально суміщати посади керівних осіб по вертикалі (наприклад, віце-президент компанії одночасно може бути директором одного з її філіалів). Робота одного фахівця на двох взаємопов’язаних вертикальних рівнях дає змогу:

¾ скоротити чисельність персоналу;

¾ підвищити продуктивність праці;

¾ глибше розуміти роль і правильніше оцінювати роботу філіалу з позицій інтересів всієї компанії;

¾ вирішувати питання на верхньому рівні компанії в інтересах філіалу;

¾ підвищити компетентність вищого управлінського апарату компанії за рахунок його постійного зв’язку з виробництвом;

¾ розширити самостійність філіалу, оскільки його директор, як віце-президент компанії, має ширші права;

¾ краще знати стан і проблеми виробництва, оскільки вищий управлінський ешелон компанії не відривається від нього, не замикається в конторському середовищі.

10. У середній ланці управління потрібно практикувати поєднання посад по горизонталі як усередині відділів, так і між відділами, що мають тісні коопераційні зв’язки (наприклад, фінансовий відділ і бухгалтерія). Подібне поєднання всередині відділів дає змогу готувати заступників на випадок звільнення з підприємства основного працівника або його тривалої відсутності (наприклад, через хворобу). У кожного працівника має бути дублер, причому найбільший ефект досягається, коли вони дублюють один одного, обмінюючись при цьому досвідом і надаючи взаємодопомогу.

11. Під час комплектування робочих місць і чисельності апарату управління середньої ланки потрібно керуватися «ефектом відсутності». Сутність його полягає у тому, що тимчасова відсут­ність працівника відразу позначається на роботі підрозділу внаслідок розриву виробничих або інформаційних зв’язків, через що блокується і зупиняється виробництво. Чим швидше це виявиться, тим більша потреба у даному працівникові (або його робочому місці). Якщо ж без нього виробництво діє і робота його «чекає», то це робоче місце не дуже потрібне.

12. Цей самий принцип щодо керівників відділами і службами середньої ланки і філіалів компанії формулюється як афоризм: «Відпустка у керівника має бути досить тривалою, щоб його підлеглі відчули труднощі в роботі через його відсутність, але не бути настільки тривалою, щоб підлеглі відчули можливість справитися і без нього».

13. Кількість підрозділів компанії або осіб, підлеглих одному керівникові, — найважливіше питання. Щодо нього найпоширенішими є такі два погляди:

1) нормативів бути не може;

2) як орієнтири можна рекомендувати лише інтервали, всередині яких мають враховуватися індивідуальні якості керівника.

Уважається, що керованість на різних рівнях забезпечується в межах наведених нижче інтервалів:

· кількість філіалів, що замикаються на президентові компанії, — від 3 до 5;

· кількість прямих об’єктів управління у віце-президента або директора філіалу — від 5 до 8;

· кількість підлеглих осіб у одного керівника — 6—8, але не більше 10;

· кількість робітників у бригаді — від 5 до 15.

14. Характерні ознаки перевищення меж керованості, коли потреби управління знизу не збігаються з можливістю управління зверху, полягають у такому:

· керівник не знає стану справ на нижчому рівні (межа сприйняття інформації або її недостатність);

· керівник не встигає вирішувати питання, що надходять знизу (перевищено зазначені вище інтервали);

· керівник недоступний знизу (особисто або через зв’язок);

· керівник не всі питання вирішує відразу (дефіцит прав або кваліфікації).

15. Розробникові організаційної структури необхідно знати філософію вищої ланки управління компанії щодо категорії рангу керівників різного рівня. Це може бути коефіцієнт, вагова харак­теристика, рейтинг важливості даної посади, можливості впливу особи, що обіймає дану посаду, на справи фірми загалом. Наприк­лад, якщо фірма створює складне, унікальне обладнання, то її доля залежить від технічних служб і технічний віце-президент (головний інженер) повинен мати вищий ранг. На схемі організаційної структури цю посаду потрібно розташувати на вертикальній осі під президентом фірми.

Якщо продукція серійна, освоєна і вирішальною ланкою для фірми є сфера фінансування, то вищий ранг повинен бути у віце-президента з економіки і фінансів. Ранг керівника — це певний набір вимог до кваліфікаційних і ділових якостей, що дають право на обіймання цієї посади і набуття відповідного статусу в ієрархії компанії. Встановити ієрархію посад — завдання розробника, визначити персональний склад — право та обов’язок вищого керівника.

16. Розробникові необхідно виявити весь перелік рішень, що приймаються у фірмі для здійснення всіх видів діяльності, і визначити рівні вертикальної ієрархії, на яких мають прийматися такі рішення. Для цього розробляються спеціальні схеми (матричного типу), які фіксують обсяг повноважень керівників щодо самостійного прийняття рішень з тих чи інших видів діяльності. У таких схемах (звичайно на одному аркуші паперу) описуються всі повноваження, які делегуються в рамках компанії.

Подібну схему можна подати у такий спосіб. У її лівій частині наводиться перелік основних сфер прийняття рішень (наприклад, робота з кадрами, оперативні витрати, капітальні витрати і зобов’язання, ціни та збутові зобов’язання, а також загальні питання). У верхній частині схеми зазначаються управлінські рівні, наділені повноваженнями щодо прийняття рішень з цих напрямів роботи, а також ті працівники, які мають функціональні повноваження з питань, що потребують прийняття рішень, або чия консультація, інформація і поради сприяють прийняттю оптимальних рішень керівниками. Схема має затверджуватися Радою директорів. Це необхідно, оскільки в ній розділяються рішення, що приймаються Радою директорів, і рішення, віднесені до компетенції оперативних керівників.

17. Однією з ознак високої якості системи управління є можливість саморегулювання її, тобто щоб за будь-яких відхилень від норми (щодо вартості, якості, термінів тощо) здійснювалося їх швидке фіксування й відразу ж розроблялися та впроваджувалися контрзаходи для повернення системи до нормального стану.

18. Проектування та вдосконалення системи управління — сфера виключно інтелектуальної діяльності, задача формалізації розв’язання цієї проблеми і виходу на оптимум є привабливою, але поки що нездійсненною.

19. Меж для вдосконалення системи управління та організаційної структури не існує, будь-яка «ідеальна» організаційна форма поступово морально старіє. Однак важливо, щоб вона чутливо реагувала на зміни ринкової кон’юнктури.

20. Витрати на вдосконалення системи управління і структуру фірми завжди є прибутковою сферою вкладання капіталу.