Сутність та фактори формування організаційних структур

ЛЕКЦІЯ №8

ТЕМА „ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ФІРМИ ІНФОРМАЦІЙНОГО БІЗНЕСУ”

ПЛАН

1. Сутність та фактори формування організаційних структур

2. Типи організаційних структур та етапи побудови

3. Визначення чисельності окремих категорій персоналу

 

Сутність та фактори формування організаційних структур

 

До тлумачення поняття «організація» можна підходити з двох точок зору: структурної та поведінкової. Організацією також називають окрему фірму як виробничу одиницю, що являє собою єдиний, цілісний організм.

За структурного підходу розглядається власне сама організація, способи розподілу виробничих обов’язків і те, яким чином передаються повноваження та відповідальність в її межах. За поведінкового підходу у центрі дослідження знаходиться людина. Неза­лежно від того, наскільки ретельно продумано структуру організації, діяльність визначатиметься насамперед людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями і мотивацією до праці.

Ми розглянемо структурний підхід до організації підприємства.

Організація будь-якого підприємства, в інформаційній сфері у тому числі, — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям спільно ефективно працювати для досягнення його цілей. Нас цікавитиме проблема структуризації з погляду практичних дій, а також принципів, якими доцільно керуватися, виконуючи ці дії.

Нагадаємо деякі теоретичні засади процесу структуризації. Передусім зупинимося на самому понятті «організаційна структура». Оскільки існує велика кількість визначень організаційної структури, наведемо лише деякі з найпоширеніших.

Організаційна структура — це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб люди, які працюють в її рамках, могли якнайефективніше досягнути поставленої перед ними мети.

Організаційна структура — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів — структурних підрозділів та окремих посадових осіб за виконання ними службових обов’язків.

Організаційна структура — це формальні правила, розроблені менеджерами для: 1) розділення праці і розподілу офіційних обов’язків між окремими працівниками і групами; 2) визначення сфери контролю керівників і підлеглості в організації; 3) координації всіх функцій, щоб організація могла діяти як єдине ціле.

Структурованість притаманна будь-якій системі. Елементи системи утворюють єдине ціле завдяки зв’язкам між ними. Структура організації об’єднує складові елементи її внутрішнього середовища з допомогою комунікацій, потоків інформації і документообігу. Нарешті, організаційна структура — це люди та їх групи як основа поведінкової системи.

Виокремлюють такі елементи організаційної структури:

· ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо);

· рівні (рівні управління);

· кількість і склад підрозділів на кожному рівні (у кожній ланці);

· підлеглість і взаємозв’язок підрозділів і рівнів (тобто горизонтальні та вертикальні зв’язки). Горизонтальні зв’язки є, як правило, однорівневими. Це зв’язки узгодження. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підлеглості, потреба в них виникає за наявності декількох рівнів управління (ієрархічність). Зв’язки в структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер;

· задачі, функції, права та обов’язки кожної ланки (підрозділу);

· чисельний і професійний склад персоналу.

Організаційна структура важлива тому, що дає можливість працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони можуть працювати разом для досягнення цілей компанії та отримувати задоволення від свого внеску в її діяльність. Крім того, структура — це єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дії.

Без структури неможлива координація дій працівників, а також найкращі плани ніколи не зможуть бути виконані.

Для розуміння сутності розглядуваного питання необхідно згадати визначення та взаємозв’язок деяких понять.Наведемо найважливіші з них.

У кожній організації працівники повинні виконувати покладені на них функції та реалізовувати цілі і задачі, пов’язані з їх посадою. Сукупність таких функцій називають посадовими обов’язками.

Працівники повинні звітувати перед вищим керівництвом за результати виконання своїх посадових обов’язків і виправдовуватися у разі допущення відхилень від очікуваних показників. Така підзвітність називається відповідальністю.

Керівники у своїй діяльності спираються на владні повноваження — право ухвалювати рішення, віддавати розпорядження, вживати заходів і розподіляти ресурси для досягнення цілей організації.

Розподіл владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їх виконання між працівниками нижчого рангу називають делегуванням.

Напрями, за якими розподіляються владні повноваження між різними рівнями організаційної структури, називають підпорядкованістю.

Якщо повноваження і відповідальність сконцентровані на вищому рівні управління, то говорять про централізацію.

Відповідно, децентралізація передбачає делегування повноважень і відповідальності працівникам менш значимих посад.

Структура, яка об’єднує діяльність вищих організаційних ланок з нижніми рівнями для досягнення загальних цілей організації,називається вертикальною структурою.

Горизонтальна структура — структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами.

Кількість підлеглих, якими спроможна керувати одна особа, називають нормою управління, або сферою контролю. Вона залежить від кількості зв’язків між керівниками та підлеглими і може коливатися від трьох до 30 осіб.

Організації, для яких характерні відносно низька норма управління і відносно велике число рівнів ієрархіїмають високу структуру.

Організації, для яких характерні відносно висока норма управління і відносно невелике число рівнів ієрархії мають плоску структуру.

Організація робіт — це функція кожного керівника незалежно від рангу. Однак рішення про вибір структури організації загалом майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової і середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а у більших організаціях — пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну загальній структурі організації, вибраній вищим керівництвом.

У діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до постійної реорганізації, що потребує пошуку найефективнішого поєднання організаційних змінних (тобто факторів). Як показують дослідження, ці змінні, або фактори, не є постійними і мають ситуаційний характер.

Можна виділити такі основні групи взаємопов’язаних ситуаційних факторів, що впливають на організаційну структуру, визначають її тип, склад підрозділів, ступінь централізації та інші характеристики:

· технічні фактори:

¾ масштаби (розміри) організації;

¾ складність технологічних процесів та обладнання;

¾ рівень механізації та автоматизації праці;

· організаційно-економічні фактори:

¾ стратегія управління і цілі організації, яким віддає перевагу керівництво. Вибір залежить від ідеології управління, типів споживачів, типів ринків і територіального розміщення виробництва;

¾ ідеологія управління, цінності та принципи управління, які впливають на встановлені повноваження і функції працівників на різних ієрархічних рівнях. Наприклад, якщо вище керівництво віддає перевагу централізації, структура буде багаторівневою ієрархічною з великою кількістю контролюючих підрозділів;

¾ характеристика зв’язків між різними рівнями і ланками структури, між об’єктом і суб’єктом управління — характер інформаційних потоків;

¾ рівень організаційно-економічної культури кадрів та ін.;

· стан зовнішнього середовища, зовнішні зв’язки та умови:

¾ складність і динамізм зовнішнього середовища;

¾ характеристика кооперування та конкуренції;

¾ система постачання;

¾ економічна та політична ситуація в країні;

¾ кліматичні та природні умови тощо;

· соціально-психологічні фактори:

¾ політика керівництва і методи управління, що впливають на поведінку працівників, їх потреби, кваліфікацію, вмотивованість;

¾ соціальна структура і відносини в колективі;

¾ характеристика психологічного клімату в колективі;

¾ якість персоналу;

¾ реальні взаємозв’язки, які виникають між людьми в процесі праці, що відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках.

Існують і суб’єктивні фактори, що залежать, наприклад, від рангу особи, яка ухвалює рішення.

Тільки за умови врахування зазначених факторів може бути сформована ефективна оргструктура, яка сприятиме успішному здійсненню процесів виробництва та управління.

Ідеальної організаційної структури не існує. Кращою вважається та, яка найліпше відповідає цілям і задачам фірми, а також впливові на неї зовнішніх і внутрішніх факторів.