Конфликт в управленческой деятельности

Основной задачей менеджера является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности. Исследуя доклады менеджеров, можно сказать, что примерно 20 % своего времени они тратят на решение конфликтов. Остающееся чувство обиды и испорченные отношения, которые являются последствиями многих конфликтов, могу длиться недели или даже годы, продолжая влиять на жизнь организации. По этим причинам конфликт — важный предмет изучения области психологии управления, заслуживающий внимания.

Конфликтом называют трудноразрешаемое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяются внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Если внутриличностный конфликт — форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека (например, ролевой конфликт — необходимо играть сразу несколько социальных ролей), и его влияние на организацию можно проследить лишь опосредованно, то с межличностными конфликтами, когда речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы, менеджерам приходится сталкиваться практически постоянно. Межгрупповой конфликт — это столкновение интересов и целей различных групп.

Именно последние два вида конфликтов и станут предметом нашего рассмотрения.
Как происходит назревание конфликта в организации? Обычно можно проследить следующие стадии этого процесса:

1. Наличие противоположных целей отдельных людей или групп в организации.
2. Осознание этой противоположности.

3. Вера каждой стороны в то, что другая помешает (или уже помешала) исполнению этих целей.

4. Действия, которые действительно создают эту помеху.

5. Снятие или разрешение конфликта.

В принципе, конфликт возможно «погасить» на любой из выделенных выше стадий. В частности, цели членов группы не всегда в действительности находятся в оппозиции друг к другу, но если даже это и так, наверняка у сотрудников есть и общие интересы и цели, осознание которых может предотвратить конфликт. Опытный менеджер найдет способ «переключить» сотрудников на осознание общих корпоративных интересов, для того чтобы смягчить различие в других сферах. Кроме того, при назревании конфликта ухудшается коммуникация между противостоящими сторонами, люди перестают взаимодействовать с теми, кто с ними не согласен и больше взаимодействуют с теми, кто поддерживает их точку зрения. В результате такие «перебои» в коммуникации только способствуют разрастанию конфликта, и одним из способов его разрешения может стать восстановление коммуникаций в полном объеме: в процессе совместной деятельности, общения люди быстрее находят разумное решение проблемы, эмоции перестают доминировать над разумом. У них появляется возможность воспринимать не только аргументы своей собственной правоты, но и понять позицию противоположной стороны. В противном случае участники конфликта становятся «заложниками» собственных позиций, начинают придерживаться их жестко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. В психологии это явление иногда называют «феноменом черно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, мыслит «или-или», вырабатывает жесткие предпочтения, которые почти всегда содержат в себе ошибку.

Признаком конфликта является и преувеличение различий между сторонами, вовлеченными в конфликт. Поскольку участники конфликта становятся «заложниками» своих позиций, у них появляется склонность рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, хотя в действительности этого может и не быть. В результате возможность компромисса ими полностью исключается, формируется образ «врага», которого надо победить и с которым нельзя сотрудничать. Это приводит участников конфликта к убеждению, что увеличивая давление (психологическое, административное, другое) на оппонентов, можно победить, а на деле это редко бывает правдой: увеличение давления приводит лишь к усилению (эскалации) конфликта, когда стороны теряют способность разрешить совместно спорный вопрос. Конфликт, развивающийся по подобному сценарию, называют деструктивным. Его негативные последствия очевидны: он влечет за собой сугубо отрицательные эмоции, и это моет привести к стрессам. Конфликт уничтожает координацию между группами и людьми в организации, он отвлекает внимание и энергию от основных заданий, выполнение которых должно приводить к достижению целей организации. Во всех этих случаях конфликт может серьезно отразиться на эффективности организации.

Но, как ни странно, конфликт может быть и продуктивным. Он может приносить и пользу:

• обсуждение спорных вопросов может привести к творческому решению проблем;
•конфликт привлекает внимание руководства и менеджеров к
реальным проблемам;

• создается общность людей, причастных к решению проблемы;

• конфликтные ситуации помогают лучшему пониманию себя и других людей в группе.

На деле каждый реальный конфликт содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера — не
столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные.

7.1. Основные причины конфликтов в организациях

Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие осознание противоположных интересов. Само по себе это условие является необходимым или достаточным в случае действительного конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выделить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации и ее функционированию, и к межличностным отношениям.
Организационные причины конфликта. Возможно, одной из очевидных организационных причин конфликта является конкуренция из-за ресурсов. Ни одна организация не имеет безграничных ресурсов, и конфликты появляются из-за раздела или распределения офисного пространства, денег, оборудования или персонала. Каждая сторона пытается переоценить свой вклад в организацию и, соответственно, свою «справедливую» долю в возможных ресурсах. Результатом может стать напряженный затянувшийся конфликт. Еще одной организационной причиной конфликта может стать неопределенность ответственности. Группы людей внутри организации иногда не знают, кто именно отвечает за выполнение заданий или каких-то обязанностей. Когда случается неприятность, каждая вовлеченная сторона отказывается от ответственности, ивозникает конфликт. Грамотное управление организацией предполагает четкое распределение ответственности и обязанностей и «прозрачное» распределение ресурсов, что минимизирует почву для возможных деструктивных конфликтов.

Межличностные причины конфликтов. К подобным причинам конфликта можно отнести индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системах ценностей, привычках и др.), несовместимость ролей, дефицит информации о других участниках конфликта, что часто порождает недоверие. В психологии есть понятие «конфликтная личность» — это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Исследователями-психологами были предложены различные классификации таких конфликтных личностей. В одной из них рассматриваются два аспекта конфликтных личностей — наиболее часто встречающийся образ поведения и способность приспособиться (адаптироваться) к конфликтной ситуации.

При разрешении межличностных конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство;

2) сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4) избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивая на своей точке зрения;

5) приспособление, при котором одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

При выборе тактики соперничества конфликтующие стороны пытаются настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занять жесткую позицию. Сама ситуация конфликта воспринимается как борьба, выходом из которой может быть только победа и поражение.

Такая тактика оправдана в случае решения жизненно важных для организации вопросов, но ведет к ухудшению отношений внутри организации, — «проигравшая» сторона будет ощущать себя обиженной и станет мечтать о «сатисфакции» в будущем. Тактика сотрудничества предполагает откровенный и открытый разговор, поиск решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. Этот стиль разрешения конфликта возможен лишь в том случае, если его участники убеждены, что расхождения во взглядах — неизбежная вещь, к этому надо относиться философски и вместе искать выход из сложившейся ситуации. Установку на сотрудничество можно сформулировать так: «не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Компромисс — это стремление уладить разногласия, уступая оппоненту, это поиск таких решений, когда никто особенно не выигрывает, но и никто много не теряет. Подобная тактика - одна из самых распространенных в разрешении конфликтов, дающая быстрый результат. Но к сожалению, спустя некоторое время конфликт может разгореться вновь: ведь в результате половинчатого компромиссного решения проблема была разрешена не полностью.

Избегание, уклонение от принятия решения означает: либо конфликтный вопрос не представляет большой ценности для уклоняющегося от ответственности человека, либо в силу особенностей характера он надеется, что ситуация разрешится «сама собой», без его вмешательства. Подобная тактика может быть использована только в отношении мелких, незначительных конфликтов, в других же случаях она вызовет проблемы. Недаром есть поговорка в среде менеджеров: «Если ситуацией не управлять, то она будет развиваться по наихудшему из всех возможных сценарию».

Тактика приспособления используется при сильном стремлении к партнерству. Одна сторона готова пренебречь своими интересами, чтобы сгладить противоречия с партнером. Такой подход к разрешению конфликта оправдан в том случае, если само партнерство для уступающей стороны важнее, чем предмет возникших разногласий. Но такая тактика разрешения конфликтов не может быть постоянной, иначе менеджер просто не сможет руководить людьми.

Благодаря индивидуальным психическим особенностям людей наблюдаются большие различия в выборе путей управления конфликтом. Очень важен при этом и культурный фактор. Во многих западных странах, для которых характерна индивидуалистическая культура, предпочтение в основном отдается конкуренции. Во многих африканских и азиатских культурах, которые по своей природе коллективистические, предпочитаются предотвращение конфликта и стремление к примирению.

7.2. Управление конфликтом

Если конфликт приносит и затраты, и прибыль, то основная задача, с которой сталкиваются организации, — это управление им. Целью должно быть не исключение конфликта (это невозможно), а увеличение его потенциальной пользы, и уменьшение при этом потенциальных затрат. Существуют некоторые способы достижения этой цели.

Сделка. Издавна наиболее простым способом решения организационных конфликтов, и, следовательно, эффективного управления ими, является сделка (или переговоры). В этом процессе противоположные стороны напрямую или через представителей обмениваются предложениями, контрпредложениями, уступками. Если процесс прошел успешно, то достигается решение, приемлемое для обеих сторон, и конфликт решен, возможно, даже с некоторыми дополнительными плюсами — такими, как повышенное понимание и хорошие отношения, которые опять восстанавливаются между двумя сторонами. Если же, напротив, сделка прошла неудачно, результатом может стать усиление конфликта.

Выработка общих целей. Люди часто делят ближайший социум
на две части: «мы» и «они». Члены своей группы воспринимаются
обычно лучше, чем люди, принадлежащие к другим группам. Эта тенденция преувеличивать различия между своей группой и чужой, с пренебрежением относиться к оппонентам, очень сильна во время конфликтов. К тому же эта особенность группового восприятия играет основную роль во многих конфликтах между различными департаментами, отделами и рабочими группами. Как можно этого избежать? Некоторые исследователи советуют потратить усилия на выработку целей, которые связывают между собой интересы обеих конфликтующих сторон. Основная идея такого подхода проста: убеждая конфликтующие стороны сосредоточиться и работать для достижения совместных целей, можно разрушить барьеры между ними. Когда это происходит, шансы сотрудничества становятся больше, чем шансы конфликта. Доверие может возникнуть только в результате совместной работы.

Вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж. Несмотря на все усилия обеих конфликтующих сторон, переговоры «сделка» иногда заходят в тупик. Когда это происходит, часто ищется помощь у третьей стороны — у тех, кто не заинтересован в результате противостояния. Такое вмешательство может принимать различные формы, но наиболее известными являются посредничество и арбитраж. Посредничеством называют форму вмешательства в конфликты и спорные ситуации третьей стороны, при которой она не имеет достаточного авторитета и власти, чтобы диктовать условия соглашения. В отличие от посредничества арбитраж такая форма вмешательства в спорные ситуации третьей стороны, при которой вмешивающийся человек (арбитр) имеет власть утверждать пункты соглашения. Например, возник типичный конфликт между производственной группой и группой научных разработок из-за предложения начать выпуск нового продукта. Естественно, выпуск новых товаров, предложенных разработчиками, потребует изменений и перестроек в производстве, совершенно не оправданных с точки зрения производственников, которые считают новую продукцию никому не нужной выдумкой. Посредником здесь могут стать работники группы продаж, которые способны реально оценить потенциальную востребованность (или невостребованность) нового продукта и оправданность (или неоправданность) усилий по его внедрению. А роль арбитра в таком споре может сыграть генеральный директор, от его решения в конечном счете зависит судьба нового продукта, а также перепрофилировать производство для его выпуска или оставить все по-старому.

Через посредничество третья сторона, используя различные тактики, пытается способствовать добровольным соглашениям между участниками диспута. У посредников нет формальной власти, и они не могут навязывать соглашение обеим сторонам. Вместо этого они пытаются уладить существующие спорные вопросы и увеличить общение между оппонентами. Посредники иногда дают специфические рекомендации для достижения компромисса; в других случаях они просто направляют участников диспута к самостоятельному развитию таких решений. Практически их роль состоит в помощи обеим сторонам в достижении соглашения, которое они находят приемлемым. Третья сторона является более сильной, когда выполняет функции арбитража. В основном, арбитры могут навязать (или, в крайнем случае, настойчиво рекомендовать) пункты соглашения.

Как посредничество, так и арбитраж могут быть полезными при разрешении организационных конфликтов. Тем не менее, в обоих способах разрешения конфликтов есть минусы. Посредничество часто оказывается неэффективным, так как нуждается в добровольной уступчивости конфликтующих сторон. Если такой готовности к компромиссу нет, посредничество может просто усилить разницу между сторонами. Арбитраж тоже имеет несколько потенциальных проблем. Во-первых, он иногда приводит к «замораживанию» переговоров между конфликтующими сторонами: когда обе стороны знают, что арбитр решит вопрос за них, они уже не видят смысла в серьезных переговорах, что очень усложняет дело. Во-вторых, одна или обе стороны могут прийти к мнению, что арбитр имеет предубеждение против них. В результате участников конфликта будет очень сложно заставить согласиться с арбитром, и конфликт может еще долго тлеть в организации. В-третьих, выполнение арбитражных решений обычно идет хуже, чем выполнение решений, принятых на переговорах.

Уточнениеи разъяснение механизмов полномочий и ответственности. Как уже отмечалось выше, иногда конфликты возникают из-за неясностей и неопределенностей в функционировании отделов и групп в организации. Одним из способов предотвращения конфликтной ситуации и разрешения уже возникшего конфликта являетсяразъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы: определение их функциональных обязанностей, критериев оценки результатов их деятельности, сроков отчетности, взаимной ответственности и т. д. особенно важно установить четко иерархию полномочий и «цепи отдачи команд» (каким образом от кого поступают команды, каковы каналы обратной связи).

Итак, разрешить конфликт можно разными способами, использовав различные тактики и приемы. Но главное правило руководителя
менеджера не пускать дело на самотек. Один их экспертов, Хейфец выразил это правило следующим образом: «дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта, если к конфликту подойти правильно, он сослужит организации добрую службу, ведь изменений
бесконфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам.

Таким образом,отношения к работе и коллегам представляют собой чувства, выражающиеся в убеждениях и типах поведения, они
влияют на производственную деятельность, на членов группы, организационную среду. Важнейшим показателем отношения к производственной деятельности является удовлетворение работой. Степень удовлетворенности работой влияет на эффективность деятельности организации. Уровень удовлетворенности работой можно оценивать с помощью теорий ранжирования или тестирования, критических ситуаций, а также через интервью.

Отношения между сотрудниками в организации складываются с учетом как интересов производства, так и психологической совместимости членов группы, восприятия ими друг друга. Именно на их двух параметрах основана известная классификация типов отношений в трудовом коллективе, которую предложили Блейк и Дж. Моутон. Они выделили пять основных типов взаимоотношений в организациях: «невмешательство», «теплая компания», «задача», «золотая середина» и «команда». От господствующего типа взаимоотношений в коллективе зависит сплоченность группы. Под сплоченностью понимают уровень психологической общности, устойчивость межличностных взаимоотношений, взаимодействия и степень эмоциональной привлекательности группы и ее членов.

Сплоченность группы зависит и от того, насколько привлекательными кажутся друг другу ее члены. Для этого часто используются социометрические исследования, данные которых помогают воссоздать картину взаимоотношений в группе и персональное положение каждого человека в ней. На его социометрический статус в группе влияет много: умственная одаренность, внешний вид, профессиональная пригодность, общительность и другие факторы.

На производственные отношения нередко накладывают свой отпечаток предубеждения — негативное отношение, основанное на принадлежности человека к какой-то группе. Предубеждения располагают людей к определенному стилю поведения в соответствии со своим отношением к данной группе. Следствием предубеждений часто становится дискриминация, т. е. ограничение или лишение прав личности, основывающееся на неправильном мнении о ней, негативной оценке ее из-за принадлежности к определенной группе. В современном обществе наиболее распространенными являются предубеждения, связанные с возрастом, национальностью, половой принадлежностью, сексуальной ориентацией, физическими недостатками. Исключение из практики организации случаев дискриминации и борьба с предубеждениями является условием эффективной работы в бизнесе.

Важной стороной деятельности менеджера является разрешение возникающих в организации конфликтов. Конфликт — это трудноразрешимое противоречие, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями, столкновением противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Каждый из них несет в себе деструктивные (разрушительные) и продуктивные моменты. Задачей менеджера является не столько избегание конфликта, сколько удерживание под контролем его деструктивных аспектов и использование продуктивных.
Причины возникновения конфликтов можно разделить на две основные группы: факторы, относящиеся к структуре организаций или ее функционированию и относящиеся к межличностным отношениям. При разрешении конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство;

2) сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4) избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивая на своей точке зрения;

5)приспосабливание, когда одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

Основными способами управления конфликтом являются: переговоры, выработка общих целей, уточнение и разъяснение механизмов ответственности и полномочий, посредничество и д.р.

 

 

ГЛАВА 8