Раздел 3 управление проектом

Основные понятия управления проектом

Управление проектом представляет собой методологию орга­низации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов по этапам жизненного цикла проекта (ЖЦП), направленную на эффективное достижение его целей на основе применения системы современных теоретических подхо­дов, методов, техники и технологий управления для достижения сформулированных (поставленных) в проекте результатов по со­ставу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектом необходимо его все­сторонне взвешанное структурирование на отдельные этапы.

Жизненный цикл проекта в общем случае — это промежуток времени между моментом появления идеи, зарождения проекта и моментом его ликвидации; завершение является исходным поня­тием для исследования проблем управления и принятия соответ­ствующих решений.

Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы:

• прединвестиционную;

• инвестиционную;

• эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта, от его целевой направленности и может включать следую­щие фазы, в том числе:

1) концептуальную фазу, включающую формулирование це-8ей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осущес-i пимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

2) фазу разработки проекта, включающую определение струк­туры работ и исполнителей, построение календарных графиков ра­бот, бюджет проект разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщи­ками;

3) фазу выполнения проекта, включающую работы по реализа­ции проекта, включая выполнение работ по этапам проекта;

4) фазу завершения проекта, включающую в общем случае при­емочные испытания, опытную эксплуатацию;

5) эксплуатационную фазу, включающую приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию;

6) фазу ремонта и восстановления основных технических ха­рактеристик изделия;

7) фазу утилизации изделия после выработки им общетехни­ческого ресурса или изделий, снятых с эксплуатации по причине возникновения отказов и дефектов, препятствующих дальнейшей эксплуатации изделия.

Функции управления проектом включают планирование, сбор информации, анализ, выработку управленческих решений, при­нятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, эк­спертизу, проверку и приемку.

Подсистемы управления проектом включают:

• управление содержанием и объемами работ;

• управление временем и продолжительностью;

• управление стоимостью;

• управление качеством;

• управление закупками и поставками;

• управление распределением ресурсов;

• управление трудовыми ресурсами;

• управление рисками;

• управление информацией и коммуникациями. Управляемые параметры проекта. Управляемыми параметрами

проекта являются:

• объемы и виды работ по этапам проекта;

• стоимость, инвестиционные издержки, расходы по проекту;

• временные параметры, включающие сроки, продолжитель­ность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-техничес­кие, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудо­вание, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

• качество проектных решений, компонентов проекта по эта­пам, применяемых ресурсов и пр.;

• информационные ресурсы.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляе­мая система, а подсистемой является управление проектом.

Окружение проектов. Проект имеет ряд свойств, о которых це­лесообразно помнить, так как это помогает методически правиль­но организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом «внешней средой»;

• состав проекта не остается неизменным в процессе его реали­зации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объек­ты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

• проект, как и всякая система, может быть разделен на этапы, или элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из «внешней среды» и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его соста­ве, так и вне его. Типичным примером этому могут служить спе­циалисты, одновременно работающие как над реализацией кон­кретного проекта, так и над реализацией другого проекта и над ре­шением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практике бизнес-планирования, осуществляемого на этапе иредпроектных исследований, обычно подлежат изучению три ас­пекта окружения проекта:

• политический, а именно: отношение федеральных и местных илистей к проекту;

• территориальный, включающий изучение конкретных пред­ложений на рынке аналогичной продукции;

• экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Проектный цикл. Промежуток времени между моментом появ­ления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для ис­следования проблем финансирования работ по проекту и приня­тия соответствующих решений.

В ряде случаев жизненный цикл проекта может совпадать с жиз­ненным циклом изделия, создаваемого в рамках данного проекта.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет» до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реа­лизации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и исполь­зования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект на другую работу; J

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации;

• утилизация изделий, выработавших свой общетехнический ресурс.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его] ликвидации оформляется официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, | участники проекта (разработчики проекта) должны руководство­ваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными усло­виями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки. Просматривает­ся дополнительная информация и оцениваются возможные на­правления развития проекта.

Разделение проекта на взаимосвязанные между собой этапы (каждый этап представляет собой самостоятельный проект) на­глядно демонстрирует создание наукоемкого конкурентоспособ­ного изделия.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы и т.д.).

Применительно к очень крупным проектам, например, строи­тельству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть доста­точно большим.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связа­но не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного со­гласования действий организаций — участников проекта.

Структуризация проектов. Структуризация, суть которой сво­дится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компо­ненты, необходима для того, чтобы проектом можно было эффек­тивно управлять.

Структура проекта во многом определяется видом продукции (изделий), которую необходимо разработать или произвести, и увя­зывает элементы работы, которые предстоит выполнить как между собой, так и в конце проекта.

. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъ­емлемой частью общего процесса планирования проекта и опреде­ления его целей, а также подготовки обобщенного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей между участниками — исполнителями проекта.

Методы управления проектами. Методы управления проектами включают:

— сетевое планирование и управление;

— календарное планирование;

— структурное планирование;

— ресурсное планирование.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; вы­явить структуру проекта (основные этапы работ, которые предсто­ит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финансирова­ния;

• подобрать исполнителей и соискателей, в частности через про­цедуру торгов и конкурсы; подготовить и заключить контракты;

• определить и обосновать сроки выполнения проекта, соста­вить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта, предусмотреть и учесть риски;

• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Организационные структуры управления проектами.

Реализация проекта проходит по этапам, каждому из которых свойственна та или иная организация или предприятие.

Выделяют следующие принципиальные организационные фор­мы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры орга­низации. Менеджер проекта в данной организации осуществляет лишь общую координацию работ;

• дивизионная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированной по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

• проектная структура. Данный подход предполагает, что ком­плекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархичес­кой структуры организации;

• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управле­ния.

Здесь могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

— слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за ко­ординацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

— сбалансированная матрица, когда менеджер проекта коорди­нирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

- жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает макси­мальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Опираясь на эти организационные формы, осуществляется уп­равление всей совокупностью ресурсов на каждом этапе проекта используя методологию и приемы теории управления и принятия всесторонне обоснованных управленческих решений.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла на каждом эта­пе проекта. Специализация участников проекта осуществляется по этапам жизненного цикла проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - заказчик - будущий владелец и пользова­тель результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои, интересы и капиталы для ре­ализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выпол­нение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в РФ в общем случае могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и му­ниципальным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объеди­нения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические лица;

• физические лица-граждане Российской Федерации и ино­странные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализи­рованные проектные организации, обобщенно называемые проек­тировщиками, или проектантами.

При этом ответственным за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком, или генеральным разработчиком.

Подрядчик (генеральный подрядчик, субподрядчик) — юриди­ческое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом. Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта.

В последние годы реалии рыночной экономики и методы уп­равления проектами привели к дополнению состава участников проекта новыми лицами с новыми специфическими функциями.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют консультантами.

Следует упомянуть еще о лицензиаре — юридическом или физи­ческом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, а также носителях инноваций, используемых на каждом этапе проекта.

Лицензиар представляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений, обладателем которых он является.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта, в ряде проектов — это генеральный конструктор. Это юри­дическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по про­екту: разработку, планирование, контроль и координацию работ участников проекта.

Под руководством руководителя (менеджера) проекта работа­ет команда проекта — специфическая организационная структу­ра, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на пери­од осуществления проекта с целью эффективного достижения его

целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проек­та, следует отметить важнейшую роль банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязан­ности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также кредитование генподрядчика для расчета с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств. Сле­дует отметить также, что непрерывное развитие видов проектов по отраслям экономики приводит к деформации и изменению функ­ций всех выше рассмотренных участников проекта.