Учимся ладить с новым боссом

Мы можем привести буквально сотни случаев из реальной жизни, когда овладение Типоведением помогло разрешить конфликты. Одна из наиболее драматичных ситуаций связана с группой весьма успешно работавших инженеров, занятых в области высоких технологии. Группа входила в состав «Форчун 500», компании, пользующейся большим уважением в аэрокосмической промышленности.

Предыстория такова: после ухода ее шефа на пенсию совет директоров начал искать ему замену. В соответствии со своей психологией каждый из восьми талантливых руководителей подразделений группы был убежден, что совет захочет выбрать кого-нибудь из своих, то есть как раз его. Однако совет счел, что группа чересчур «законсервировалась» в себе, и лучше будет найти какой-нибудь новый талант на стороне, без связей или контактов внутри компании. Подобное приобретение, решил совет, освежит атмосферу в компании и придаст ей новый импульс. И тогда они взяли на работу отличного генерала в отставке, имеющего велико­лепные рекомендации и опыт тридцатилетней службы в вооруженных силах.

Когда у восьми обойденных особ прошел шок от Огорчения, они объединились в своем гневе и недоволь­стве по поводу решения совета директоров и вскоре направили его на руководителя группы. Поскольку все восемь являлись в компании «полевыми игроками», у них не было возможности выразить свои чувства на совете директоров непосредственно. К тому же в компании вообще было не принято выражать по таким поводам негодование, и все —совет директоров, новый глава группы и восемь инженеров — полагали, что в конечном счете все образуется.

Хотя среди восьми инженеров не было никаких заговоров, вообще никакого откровенного выражения чувств по поводу ситуации, вскоре они разработали целый спектр вариантов агрессивного поведения: нанесение ножа в спину, саботаж, неприкрытая мстительность. Разумеется, эти коллективные действия сопровождались любезными речами, однако лице­мерие было полнейшим. За всеобщими улыбками стреми­тельно росло раздражение из-за каждого решения нового шефа.

Особенно коварным было то, что инженеры отрицали свое недовольство. «Я ничего не имею против нового шефа, — сказал нам впоследствии один из них. — Просто эти военные ничего не понимают в мире бизнеса». Однако не обязательно было слыть гением, чтобы понять, что происходит.

Шеф читал между строк. И он видел неприятие почти всего, что от него исходит. Трудно было не связать это с собственной персоной, ибо недовольство было явно направ­лено на него. Шеф слышал про Типоведение и решил, что оно поможет разрядить обстановку. Он обратился к нам, и мы, дав всем девятерым Индикатор типов Манере-Бриггс, организовали однодневный выезд в ближайший дом отдыха.

Первое, что нас потрясло: ни один из девятерых, при том, что все они имели дипломы престижнейших высших учебных заведений, не прослушал курса по психологии, не говоря уже о том, что они слыхом не слыхивали о таком тесте, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять приехали ужасно встревоженные. Они полагали, что сейчас их подвергнут психоанализу, сорвут с них все покровы, обнажат самые интимные секреты и в конце концов «поймают».

Мы быстро успокоили их с помощью следующего теста, классического в своем роде. На листе бумаги они должны были написать свое имя. Затем мы попросили их переложить карандаш в другую руку и сделать то же самое. Как обычно и случается в таких ситуациях, они стали нервно смеяться и объяснять, как им это трудно. Мы сказали, что в ходе дня им надо будет выполнять аналогичные упражнения. Это, первое, относилось к их физическим склонностям, последу­ющие же будут касаться склонностей психологических, а отнюдь не каких-то патологий или уровня интеллекта. Группу такой подход всегда успокаивает.

Хотя в тот день открылось немало любопытных вещей, самая важная из них, несомненно, была та, что новый шеф оказался по всем четырем составляющим противополож­ностью основному психологическому типу группы. Она состояла из пяти Интровертов (I) и трех Экстравертов (Е), что превращало ее в Интровертную (I) группу. В ней было пять Интуитивистов (N) и три Сенсорных (S), шесть Мыслительных (Т) и два Чувствующих (F), пять Реша­ющих (J) и три Воспринимающих (Р). По доминирующему типу группа, таким образом, оказывалась INTJ. Новый шеф был ЕSFР.

С обнаружением этого многое прояснилось. Когда обе стороны поняли, насколько естественны их различия, недо­вольство во многом начало исчезать. Например, стало очевидно, что манера шефа постоянно размышлять вслух действует на нервы инженерам, жаждущим вернуться к своим чертежным доскам и калькуляторам. Его требование составлять по поводу всего план воспринималось как занудство и стремление погонять подчиненных,.которые предпочли бы в большей степени быть предоставленными самим себе. (В конце концов, инженеры прекрасно знали все принципы работы в системе и ни в каких вожжах не нуждались). Желание шефа не торопиться с решением, пока не будет собрано больше информации, расценивалось как нерешительность и неспособность к руководству. И так далее.

Конечно, это не то, что можно назвать типичным случаем, Довольно редко склонности не совпадают по всем четырем составляющим. Тем не менее случай весьма поучителен. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за разницы в склонностях.

В данном случае, при отличии четырех компонентов, конфликт получился особенно глубоким и широким. Воз­можно, инженеры вообще не приняли бы ни одного назначенного советом директоров человека, окажись это не один из них. Возможно, любому такому вновь назначенному вскоре бы дали понять, что он — чужой. Однако поскольку на противоположных концах типологической шкалы оказа­лись любая мысль, любое заявление, любая установка или программа, то не приходится удивляться, что нарастали напряжение, стресс и недоверие, подливавшие еще и еще масла в разгоревшийся огонь.

Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, напряженность значитель­но смягчилась, и люди начали доверять друг другу.

Во время этого выезда мы провели ряд тестов, предна­значенных для заострения внимания на существующих различиях. Например, мы разбили группу на Сенсорных (S) и Интуитивистов (N). Мы попросили их в течение двадцати секунд посмотреть один и тот же слайд и составить групповой отчет о том, что они увидели. (Отчеты надо было нанести на большой лист бумаги с тем, чтобы группа в целом могла его видеть и обсуждать).

Разница оказалась столь вопиющей, что наступило ошеломленное молчание. Четверо Сенсорных (S) попыта­лись воспроизвести слайд (он касался вопросов лидерства, и на нем.вкупе с цифрами, цветными диаграммами было несколько самых общих комментариев по поводу изображен­ного) вплоть до попытки восстановить стрелки, цифры и цвета. Между тем Интуитивисты (N) сосредоточились на смысле слайда и постарались его проанализировать. Группы быстро, заметили не только как отлично их видение, но и то обстоятельство, что, будучи скомбинированы, два отчета дают гораздо лучшую картину слайда, чем любой из них в отдельности.

С этого момента группы приняли твердое решение научиться общению.

В числе других тестов, проведенных нами в тот день, были следующие:

* Экстраверты (Е) и Интроверты (I), когда их попро­сили описать свое представление об идеальном уик-энде, не могли поверить, насколько отличаются их взгляды на этот предмет. От этого они перешли к осознанию того обстоя­тельства, что Экстраверты (Е) очень скоры на язык и вовсе не обязательно думают то, что выпалили первым. Они, по сути дела, размышляют вслух, и не всегда нужно обижаться на их слова. Было также подчеркнуто, что для Интровертов (I) очень важна собственная территория, и они терпеть не могут, когда другие в нее вторгаются — в звуковой ли, в визуальной форме или самим фактом своего присутствия.

* Поскольку основная проблема состояла в неспособ­ности справиться с конфликтом, мы разбили группу на Мыслительных (Т) и Чувствующих (F) и попросили их дать определение слову «конфликт». Снова они должны были занести свои ответы на большие листы бумаги с тем, чтобы все могли их видеть. Ответы Мыслительных (Т) немногим отличались от дающихся в словарях и практически никак не соотносились с той ситуацией, в которой находились они лично: «Конфликт — это нечто, происходящее при столкновении противоположностей». Чувствующие (F), напротив, внесли в ответы личные мотивы. Они заподозри­ли, что в тесте имелись в виду именно они и его целью было подтолкнуть их к более эффективному поведению в конфлик­тной ситуации. Их ответы базировались исключительно на субъективных переживаниях: конфликт — это то, что произошло с ними и чего они хотели бы избежать.

* Упражнение J-P получилось почти что забавным. Мы разбили группу на J и Р и попросили каждую из них поговорить об «экономике», никак более не конкретизируя тему. В полном соответствии с типом от Р тотчас же посыпались вопросы: «О какой экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?» В течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы — от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких объяснений не потре­бовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут говорить об экономике США. Остальные тут же подклю­чились, соглашаясь или не соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было совершен­но ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав, что J даже не попросили конкретизировать задание, a J не могли поверить, что Р смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием.

Каждое из упражнений обернулось маленьким, но сущес­твенным открытием, немедленно приведшим к актуализиро­ванному осознанию различий, что открыло пути для обще­ния. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание тех моментов, которые безапелляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его собственной склонности к «переговариванию» складывалось впечатление, что нет. Инженеры -J хотели получить конкретные указания, но их шеф-Р по природе был склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, препятствующих эффективной работе. Это помог­ло им прекратить пикировку и заняться делом.