Vision, образ желаемого будущего, хочу менеджера

Ресурсы Возможности организации рынка

Набор целей

Система целей

Программы действий

Однако для развития бизнеса "хочу" д. обрести особую форму. Во-первых, необх-мо, ч/б появились списки желаемых рез-тов развития компании за определенный период времени (например: "Хочу, ч/б оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, ч/б имя фирмы стало известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании к-рых, по прошествии заданного периода времени, м. б. бы судить о достижении или недостижении желаемого.

Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу д. проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не б. принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие м. б. заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, к-рое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего м. служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.

Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, рук-ль задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он б. уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не б. препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка б. иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии б. уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.

Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости орг-ции согласовать позиции тех людей, от к-рых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме т-ко на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, т.к. они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из к-рых кто-л. считал приоритетным, к сведению их хотя бы до 3 общих приоритетов.

2. Анализ возможностей рынка.

Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необх-мо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, ч/б план б. реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказ-ся рынок. Т-ко там м. получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.

Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется т-ко подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, к-рое м. помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, ч/б запрос на эту информацию б. корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.

Безусл-но, этот этап в созд-и основ для принятия стратегич-х реш-й м. оказ-ся самым длит-ным и трудоемким, однако объек-сть получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистич-ти и исполним-ти стратегии.

Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответст-ти за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-л. исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле н.

Как замеч-т Ю.Б. Капитанчук, предприним-ль, имеющий дело с огранич-ным кол-вом постоянных клиентов, необх-мую маркетинговую инф-цию м. получить уже из личного общения с ними. Если же необх-мо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивид-льная стратегия окаж-ся неподходящей. В подобном случае, “ ч/б понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необх-мо для начала каким-л. образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-л. общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:

- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,

- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.

Но при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особ-тей своих потреб-лей, любой фирме прих-ся учит-ть и другие факторы, влияющие на успех ее деят-ти: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, наск-ко полна и точна инф-ция по этим воп-сам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематич-й деят-ти по сбору и анализу данных о рынке, иначе говоря - маркетинговых исслед-ний, обеспечивающих менеджеров необх-мой для принятия решений инф-цией.

Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;

Как указ-т автор, на этапе определения целей ипостановки проблем влияние менеджера на послед-щие рез-ты исслед-ния особ-но велико. Тип данных, к-рые д. б. получены, полн-тью зависит от типа реш-я, к-рое Вы готовитесь принять. Ни один исслед-ль маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исслед-лю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соотв-щими) б. данные, к-рыми исслед-тель Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на 3 воп-са: кому н., ч/б исслед-ние б. проведено, зачем оно н. (реш-ю каких проб-м и как оно б. способст-ть), каковы огранич-я на его провед-е (финанс-е, времен-е и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в рез-те оказ-ся правильно опр-ными. Хорошее исслед-ние плохо постав-ных проблем - это пустая трата сил и ср-в. (37)

После того как цели и проблемы определены, м. говорить о формулировании предложений к исследованию, к-рое, по мнению автора статьи, д. включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных, к-рые б. получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.

“ Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, к-рые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований м. разделить на 2 группы: кач-ные и кол-венные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о кач-вах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использ-ние кач-венных методов для провед-я маркетинговых исследований не дает возможности что-л. представить в численном виде, и получаемые в рез-те данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, т.е. способствуют анализу психологии потребителей.

Капитанчук также приводит пр-ры типов данных, к-рые м. получить кач-ными и колич-ными методами:

Таблица 7. ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.

Качественные методы	Количественные методы
1. В отношении клиентов позволяют опр-лить:
- что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы);	- общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги);
- поведение покупателя при принятии решения о покупке;	- потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей;
- условия и время использования товаров и услуг;
- степень важности обладания каким-либо благом;	-устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам;
- типы кл-тов на основе психологич-х критериев;	спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей;
- изменение потребностей клиентов с течением времени (и с чем оно связано);
2. В отношении товаров позволяют определить:
- какова жизненная фаза товаров; (ч/б предвидеть изменения спроса);	- общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами;
- каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами;	- структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”);
-соответствует ли товар потреб-тям потребителей;	- частоту обнов-ния товаров, сезонность спроса;
- динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени;	- уровень и скорость проникновения товара на рынок;
- сущест-т ли плохо или недостаточно использ-ные сегменты рынка, на к-рых м. совершить прорыв;	эластичность спроса (напр-р, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%);
3. В отношении рекламы позволяют опр-ть:
- то, чего не следует касаться в рекламе;	- осведомленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными;
- какой тип рекламы надо использовать;	- эффективность рекламы;
- протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства);	- эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.);
- как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики;
4. В отношении системы сбыта позв-т опр-ть:
- соотв-е имиджа торговой точки типу товара;	-части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия;
- качество обслуживания;	-результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.);
- помехи, не имеющие отнош-я к кач-ву продукта;	- количество пробных и повторных покупок;
5. В отношении посредников позволяют опр-ть:
- какое предст-ние имеют сбыт-ки о поставщиках;	- каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности;
- как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков;	- долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте;
- условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами;	- процент, к-рый получает торговое предпр-е от сбыта Ваших и конкур-ных товаров;
- мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения);	- какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу;

Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя. Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 ч-к, т.к. этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более ч-к, что необх-мо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).

Т.о., мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой инф-ции для выбора оптим-ной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых рез-тов исследования, ч/б получаемая инф-ция действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.

3. Анализ ресурсов организации.

Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.

Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов д. дать ответ на воп-с, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их м. достать. Поск-ку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деят-ти. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить воп-с и с использованием ресурсов, как это б., например, в одной полиграфической компании.

История развития фирмы нач-сь с создания полиграфического произв-ва, к-рое, становясь все более и более обеспеч-ным с точки зрения оборуд-ния, стало со вр-нем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у рук-ля бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-напр-ние – деревообраб-ку, к к-рому у него давно лежала душа. Большая часть финанс-х ресурсов, к-рые зарабат-лись на заказах по полиграфии, стала напр-ся в деревообраб-ку, к-рая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не т-ко первого лица, но и технич-го директора, к-рый вынужден б. одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфич-м бизнесе, к-рые не т-ко не получали премий за свою работу, но и не имели возмож-ти расширять дело.

В это время развитие полиграфич-го напр-ния привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, к-рым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это б. большой удачей для фирмы, к-рая, т.о. получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не б. расставлены, ресурсы не б. распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, к-рые она м. бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о к-рой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".

На основе опр-ния и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов орг-ции - появляется возмож-ть выработать согласованное видение направления развития орг-ции в бизнесе и задать систему стратегич-х целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до 3 лет) и краткосрочную (до года) перспективу. Возник-щая в этой связи ясность и опр-ность позволяют поставить четкие задачи сотруд-кам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, ч/б они м. максимально работать на стратегич-е приоритеты. Когда стан-ся понятно, что н. делать (каковы цели компании?), кто б. отвечать за их достиж-е (как распред-ся зоны ответст-ти по подразд-ниям и сотруд-кам?), то остается лишь решить воп-с – как это б. осуществлено? Последнее относ-ся уже к формир-нию стратегич-х планов и программ, нацеленных на получ-е заданных бизнес-рез-тов. Все вместе это дает возмож-ть компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.

Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций приним-щих стратегич-е решения лиц – объективная необх-ть; оно играет принцип-ную роль для устойчивости орг-ции в бизнесе. Само же соглас-ние позиций имеет сугубо психологич-ю природу и чаще всего упир-ся в личностные особ-ти людей или их коммуник-вные навыки. Амбиции, обиды, притяз-я часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегич-го разв-я компании.

Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей орг-ции потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из к-рых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного рук-ля к другому, ища возмож-ти воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются т-ко тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, к-рыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.

Т.о., мы хотим еще раз обратить вним-е на то, что ось "Веретена" орг. разв-я", соед-щая идею орг-ции с ее миссией и стратегией, представ-т собой тот стержень, вокруг к-рого строится вся жизнь орг-ции. Энергию вращ-ю придает мотивация менеджеров и сотруд-ков компании. И для того, ч/б этот стержень вып-нял свои ф-ции, он д. б., во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемст-ть идеи орг-ции в ее миссии и стратегии, ч/з к-рые учредители и сотруд-ки бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно опр-ные перспективы развития дела.

Время.

"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешит-ти!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое знач-е для понимания механизмов достиж-я успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере ч-ской деят-ти, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.

Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" орг-ционного развития, на основе к-рой анализир-ся орг-ции в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.

"Прошлое" компании: организационная культура.

Любая орг-ция, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история м. б. короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", к-рый склад-ся в орг-ции. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, к-рые в своем уникальном сочетании созд-т особый "дух" и стиль жизни, харак-зующий именно данную структуру. Сформированная орг. культура оказ-т сильное влияние на отдельных людей в орг-ции и на орг-цию как целое, выступая таким фактором, с к-рым нельзя не считаться и к-рое м. б. либо хорошим подспорьем в упр-нии орг-цией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталк-ся, когда сложившиеся в компании отношения, например, м/у учредителями и наемными сотруд-ками, не позволяют построить эффективную систему упр-я бизнесом. "История, представ-ная в настоящем", - так определяет орг-ционную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142, с. 3).

Орг. культура - самая "психологич-я" часть нашего "Веретена", потому что опис-мые ею феномены традиц-но относ-ся к обл-ти психологии орг-ций. Как видно из анализа разных исслед-ских подходов, даже в опр-нии самого понятия "орг. культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", к-рый строится на основе неких базовых, не поддающихся формулир-ке и безоговорочно приним-мых членами орг-ции предполож-й. Корп-вная культура "живет" в единой символике, посредством к-рой перед-ся ценностные ориентации, негласные правила повед-я, представ-ния о "принятом" и "не принятом" образе дейст-й, раздел-мые сотруд-ками нормы, ценности, убежд-я и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодейст-й как внутри орг-ции, так и за ее пределами.

Приведем одно из определений орг. культуры, которое дает в пособии для рук-лей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша орг. культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, к-рый держит, это масло, к-рое смягчает" И далее: "Орг. культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в рез-те этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется т-ко своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь рук-ля", - пишет исследователь (142, с. 3).

Несмотря на различие конкретных формулир-к, в разговоре о корп-вной или орг. культуре авторы лишь так или иначе перестав-т акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологич-й реальности, к-рая, повторим еще раз, задает тон жизни всей орг-ции и поведению ее сотруд-ков. Эту реальность американский исслед-ль и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" орг-ции (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что поним-ся под выраж-ем: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работ-щие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-л. говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).

Приведем пример одной из торговых орг-ций, с к-рой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, к-рые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за неск-ко месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.

На основе таких успехов компания, естест-но, стала расширяться. Кем же б. те новые сотрудники, к-рых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это б. либо друзья детства, либо череда уч-ков, к-рые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверж-но трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой орг-ции, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.

Апофеозом выражения духа корп-вной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, наз-мого в народе "тарзанкой", где треб-лось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день рук-ль фирмы, сам отчаянный авантюрист и ч-к весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и б. лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не м. этого сделать, м. с понедельника не выходить на работу...

Т.о., объединяя весь "психологич-й " базис жизни орг-ции как группы, орг. культура стан-ся той реальной психологией орг-ции, к-рая несет в себе уник-е черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с нек-рым допущ-ем здесь м. провести аналогию м/у отдельным ч-ком и группой (сообщ-вом) людей. Каждый ч-к имеет уникальные личностные свойства и хар-стики. Личность ч-ка формир-ся на основе природных данных в силу его включен-ти в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении – формир-ся "личность" группы людей (орг-ции, корпорации) или групповая (орг-ционная, корпоративная) культура" (44).

Однако, считает автор, "и личность ч-ка, и орг. культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. М. говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности ч-ка или орг. культуры. При этом влияние личности ч-ка на его поведение и развитие, так же, как и влияние орг. культуры на "поведение" и развитие орг-ции, очень существенно" (там же).

Итак, мы выяснили, что орг. культура имеет принцип-ное значение для понимания любой орг-ции. Именно этим объясн-ся тот факт, что диагностич-я работа консультанта всегда включ-т в себя моменты изучения истории и пути разв-я компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений м/у людьми, как встраивались в орг-цию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как склад-лись и склад-ся отношения м/у разными подразделениями компании, м/у "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, м/у рук-лями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях м/у разными поколениями сотруд-ков, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу орг. культуры любой компании закладывают ее основатели, к-рые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе опр-т будущие ключевые моменты орг. культуры.

Однако на то, как складывается орг. культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы орг. культуры, Эдгара Шайна (145, 146), среди них особое значение имеют 2 группы трудностей, с к-рыми сталк-ся любая орг-ция: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием орг-ции во внешнем мире (для бизнес-орг-ции - это рынок, в к-ром н. найти свою нишу, занять опр-ную позицию в конк-тной борьбе, построить отнош-я с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда орг-ции удается выжить на рынке, она стан-ся способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и ср-вам их достиж-я, задать критерии оценки рез-тов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.

Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Такого рода рез-ты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-орг-циях, к-рые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", рук-ли и сотруд-ки часто жалуются на отсутст-е единого поля норм и границ дозволен-го и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед орг-цией на опр-ном этапе ее разв-я, в ее решении м. сущест-но помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.

Орг. культура, безусловно, самый консервативный элемент орг-ционной жизни, к-рый наиболее активно сопротив-ся любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.

В одном из выпусков журнала "Эксперт" рук-ль крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям произв-ва и управления началась с регулярного размещения в соотв-щих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотруд-ками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолж-сь почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента орг. культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.

Подводя итоги разговору об орг. культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в орг. культуры д. нач-ся любые орг-ционные изменения. В противном случае б. иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, к-рые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена орг. развития" оппозицию орг. культуре составляют орг. изменения, силу и точность к-рых н. очень точно соизмерять, ч/б орг-ция в бизнесе не потеряла своей устойчивости.

"Будущее" компании: организационные изменения.

Верхняя часть "Веретена" относится к будущему орг-ции. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, к-рый предст-т пройти в своем развитии, это те достиж-я и неудачи, с к-рыми придется при этом столкнуться. В будущем орг-ции представ-ны и те орг. изменения, ч/з к-рые компании придется пройти, ч/б решить свои стратегич-е задачи и достичь целей своего развития.

При этом сами изменения м. носить как стихийный, эволюц-ный характер, или стать рез-том целенапр-ных воздействий. Для орг-ций в бизнесе хар-рно то, что они практически все время естест-ным образом находятся в процессе орг-ционных изменений, особенно те из них, к-рые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.

Эффективность любого рода орг. изменений зависит от ряда факторов, главные из к-рых нашли свое отражение в формуле орг-ционных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.

C = (Ds x V x Fs) > R, где

C (Change) - организационное изменение;

Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность рук-лей и сотруд-ков существующим в орг-ции положением дел;

V (Vision) - образ желаемого будущего;

Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;

R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно формуле орг-ционных изменений, любое изменение в орг-ции возможно осуществить, если произведение в скобках оказ-ся больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот воп-с сначала с помощью аналогии.

Представьте себе, напр-р, что Вы думаете о необх-ти ремонта в своем доме. Если Вам уже надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, т.е. основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетв-ти относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой д. стать в рез-те этого ремонта Ваша квартира, то м. вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что н. б. делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.

Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, к-рые помогли бы убедить окруж-щих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказ-ся весомее и сущест-нее принятых и обдум-ных решений.

Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для орг-ции. Все произведение в скобках обратится в ноль, если б. равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не б. живой, ч-ской энергетики, столь необх-мой для проведения любых орг-ционных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется орг-ция и каковы ее перспективы, энергетика людей б. распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не б. понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.

Однако даже при наличии всех трех указ-ных элементов д. б. соблюдено условие, ч/б произвед-е в скобках б. больше того сопротивления орг-ционным изменениям, к-рое сущест-т в компании. Само по себе сопротив-ние по отношению к изменениям сущест-т всегда, являясь показ-лем того, наск-ко хорошо организм б. адаптирован к предшест-щим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на воп-с о том, как же м. измерить уровень сопротив-ния изменениям. М. т-ко утверждать, что до сего момента сам феномен сопротив-ния изучался больше в психотерапии, к-рая ориентир-лась прежде всего на качественное описание этого явления.

В реальной бизнес-орг-ции нам доводилось встреч-ся с большим разнообразием видов сопротив-ний, от формир-я примитив-й оппозиции до весьма изощрен-х форм внеш-го принятия и реаль-го саботажа всех перемен.

В кач-ве маленькой иллюстрации к сказ-ному приведем пример с работой издательства, рук-ли к-рого решили начать процесс орг-ционных изменений с введения устойч-го режима рабочего дня. В ответ они получили вар-т "итальянской" забаст-ки, когда сотруд-ки, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований рук-ства явилось реакцией людей на измен-е тех привыч-х для них пр-л жизни, к-рые сущест-ли достаточно долго и полностью устраивали персонал.

Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с к-рыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в орг-ции. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструкт-зации бывших гос-венных орг-ций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показ-т опыт и российских, и западных конс-тов, часто оказ-ся невозможно вообще провести никакие реальные изменения, т.к. малейшие инновации оказ-ся невыгод-ми или непонятными разным категориям сотрудников, к-рые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.

Именно поэтому рук-ль, заинтересованный в успехе нововведений, д. обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, ч/б в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие инт-сы менеджеров и сотруд-ков, с помощью к-рых их м. сделать союз-ками в процессе орг-ционных изменений. В противном случае сотруд-ки предприятий, как пр-ло, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привыч-й образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" ч-ка в орг-ции и т.п..

"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Выше мы говорили о взаимосвязи орг. культуры и орг-ционных изменений как прошлого и будущего бизнес-орг-ции, а также о необх-ти баланса м/у ними для устойчивости орг-ции в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим неск-ко важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из 4-х сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не б., т.к. это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.

В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, к-рая описывает основные сферы управленческой деят-ти. Рук-ль бизнес-структуры д. охватить своей упр-ческой деят-тью 4 сферы орг-ционной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние рук-ли отечест-ного бизнеса в первую очередь уделяют внимание воп-сам технологич-го характера, орг-ции произв-ного процесса, созданию технологич-х цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финанс-м воп-сам, еще меньше заним-ся персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.

Следст-ем этого стан-ся явный перекос приним-мых реш-й в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный хар-р орг-ции, однако, требует, ч/б при принятии любого орг-ционного реш-я учит-лись все сферы работы орг-ции. Т-ко в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое полож-е и не б. "сваливаться" на сторону, а сама орг-ция сохранит внутр-ний баланс. На прак-ке такой баланс обеспеч-ся разраб-кой политики компании по каждой из сфер деят-ти, напрямую связанных с общей стратегией развития и опр-мых ею.

Подведем итоги анализа факторов устойчивости орг-ции в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея орг-ции - миссия, стратегия", ч/з к-рую задается преемст-ть орг-ционной жизни. Мы остановились на необх-ти формулир-ния единой стратегии разв-я и увидели ту роль, к-рую здесь д. сыграть согласие м/у учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столк-лись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротив-ние первых лиц, к-рым страхи персп-в реализации м. помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" – сформулир-ть миссию, а боязнь потерять часть возмож-тей или сверхкритичное отношение к собст-ным ошибкам – опр-ть стратегию своей орг-ции. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения орг-ционной устойчивости, определив в кач-ве решающих 2 момента: учет специфики орг. культуры при планир-нии и проведении орг-ционных изменений, а также с-мный хар-р любых изменений, затраг-щих основные ст-ны жизни орг-ции в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и произв-во).

Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных орг-ционных изменений, является одновременное сохранение орг-ционной устойчивости, нами б. разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" орг-ционного развития", к-рая м. служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.

Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни орг-ции в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, к-рые проходит орг-ция на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса б. посвящена следующая глава нашей книги.

Bottom of Form 1

Top of Form 1

ЧАСТЬ 6.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭТИКИ БИЗНЕСА

Глава 18. ОТНОШЕНИЕ К ДЕНЬГАМ

"О, Эйджи, бог богатства,
Благосклонный проводник всех человеческих желаний,
Собственник 1400 жен,
Эйджи превращает мудрецов в глупцов
И делает из глупцов мудрецов...
Эйджи - тот, кто возносит юнцов в ранг старейшин
И обращает стариков в юношей..."

Ритуальная песня йоруба.

Деньги, деньги, деньги... Каждому из нас временами неизбежно начинает каз-ся, что вокруг денег крутится весь мир. Из приемника, под металлическое звякание монет, раздаются хиты популярных ансамблей, ритмически повторяющие рефрен "money, money", или же со старой пластинки великолепный бас с гневом восклиц-т: "Люди гибнут за металл....Сатана там правит бал..." Телевизионные новости передают в качестве центральных событий бесконечные сообщения об изменениях курсов валют, взлетах и падениях фондовых рынков, грядущих обменах денежных знаков. Газетные полосы регулярно дают инф-цию о размерах "корзин", за пределами к-рых каждый д. чувствовать себя либо безнадежно нищим, либо бесконечно счастливым и богатым ч-ком. Сосед, родственник или сын в к-рый уже раз приходят просить у вас энную сумму под очередную, "позарез" критическую ситуацию, и вы опять не знаете, как лучше поступить. Приходя в булочную, вы опять видите старушек, пересчитывающих на ладони свои жалкие медяки, и вас схват-т знакомое тоскливое чувство. Вас призывают мгновенно обогатиться тысячами совершенно законных способов, сыграв в лотерею, став распространителем "Гербалайфа" или вложив свои деньги в чудесно доходное предприятие. Криминальные хроники, перечисляя списки очередных жертв, смакуют версии о беспощадных кредиторах. Тысячи сюжетов в литературе, от детективов до любовных романов, закруч-т коллизии событий, происх-щих с героями вокруг состояний и наследств, богатства и нищеты, неожид-х обогащений и столь же внезапных разорений. Порядочные и бедные герои теряют все свои ч-ские достоинства, обретя состояния, или же, наоборот, робкие и заикающиеся персонажи, невротики и неудачники, став чудесным образом обладателями миллионов, мгновенно распрямляют плечи, перест-т заик-ся и превращ-ся во всесильных героев-любовников или мудрых философов. Латиноамериканские сериалы и "мыльные оперы" пораж-т воображ-е роскошью нарядов и изысканностью повседневной жизни героев и героинь. Бесконечная реклама на любом из каналов телевидения в конце концов слив-ся в один-единственный вопль: "Купи, купи, купи..." С одной ст-ны, вы постоянно слышите гневные обличения богатства и роскоши, с другой - видите унизит-сть бедности и нищеты. В конечном итоге, м. возникнуть ощущение, что все, связанное с деньгами, - это просто сумасшедший дом, но не тот, что нах-ся за глухим забором, а вместивший в себя весь мир, и вы просто вынуждены нах-ся в центре этого мира.

Но жизнь так или иначе застав-т нас опр-ть свое отнош-е к деньгам, выбрав любую возможную позицию в широком спектре м/у отчаянным бессеребреничеством или аскетической борьбой с роскошью и богатством - с одной ст-ны, и азартной погоней за деньгами, стремлением к обладанию максимальным кол-вом "этих маленьких желтых кружочков" - с другой.

В этом выборе своего отнош-я мы м. опираться т-ко на сущест-щие в окружающей нас культуре примеры и образцы. И, чем внимательнее мы всматрив-ся в палитру этих примеров, тем шире и многообразнее она оказ-ся. Мы м. увидеть людей, соверш-но не дум-щих о деньгах и, тем не менее, умудр-щихся решать свои повседневные проблемы за счет того, что их глубокое увлечение свои делом в конце концов оцен-ся и оплач-ся другими. Мы м. увидеть и других, вся жизнь и все помыслы к-рых, казалось бы, т-ко и сосредоточены на том, как растянуть свой последний рубль на десятки неотложных забот, сэкономив на чем м. и отложив при этом копеечку на "черный день". Такой вариант "психологии нищеты" не исчезает даже в тех случаях, когда в руки попадают большие и даже очень большие деньги. Есть люди, к-рые гордятся тем, что деньги у них долго не задерживаются, и они способны в момент промотать любую сумму, сами потом искренне удивляясь, куда все это делось и как быстро закончилось. Есть люди, для к-рых, по выражению Ф. Тэйлора, "каждый пенни кажется величиной с тележное колесо", образцы отчаянной скупости и скаредности, подобные гоголевскому Плюшкину или бальзаковскому Гобсеку. Для кого-то деньги - предмет гордости; для кого-то - символ обладания, то, чем м. гордиться, как м. гордиться обладанием красивой женщиной; для кого-то - грех и грязь; для кого-то - постоянный источник тоски и зависти; для кого-то - простой инструмент, дающий набор возможностей для достижения заветных целей.

Мимолет-й взгляд на отнош-е к деньгам и богатству в истории позв-т обнаружить еще неск-ко примеч-ных особ-тей, главная из к-рых - это подобные качелям колебания от одного полюса отнош-й к другому. Вполне благосклонное отнош-е к деньгам в античности, где богатство почиталось как милость богов, смен-ся пориц-ем алчности и любви к деньгам в эпоху средневековья, вновь возрожд-ся в виде "капит-ческого стяжательства", а затем снова пориц-ся и искорен-ся гос-вами в ходе больших соц-х эксперим-тов, б. то распред-льные с-мы стран "развитого соц-зма" или относ-льно меньшие по масштабам общества благоденствия в израильских киббуцах.

История антич-х времен отчетливо демонстр-т нам связь облад-я деньгами с ч-ским тщеславием, конк-ными отнош-ми, к-рые еще не считались столь неприлич-ми и прояв-лись во многих деяниях героев того времени.

" В те времена богатство не связ-лось с нечистой совестью, напротив, его охотно выставляли напоказ. Как раз в Древней Греции м. найти примеры демонстративного расточительства", - пишет К. Майер (18, с. 63). Считаясь с этим как с фактом, греческие правители предусмот-льно стрем-сь упр-ть этими процессами, пытаясь направить честолюбие зажиточных людей на пользу общест-ным целям, с тем, ч/б они использ-ли выставляемое напоказ богатство во славу богов и на благо городов. К. Майер упоминает в связи с этим следующую историю. "О морской экспедиции в Сицилию в 415 г. до н.э. сообщается, например, что триерархи "оснастили свои корабли великолепными щитами и оружием и на спор постарались превзойти других в великолепии украшения судов". Подобные масштабы честолюбивых проявлений б. исключением. Но дух соперничества сам по себе здесь проявляется как правило. Более того, его развитие поощряет общество, учреждая многочисленные призы и проводя чествования. Т.о., состоятельность и соперничество б. взаимосвязаны м/у собой" (там же, с. 64).

Период средневековья в полную силу озвучил идею греховности денег, алчности и стяжательства. Но сила этого звучания не в последнюю очередь связана с тем обстоятельством, что ч-к той эпохи со страстной энергией проявлял в свой жизни стремление к благам, обладанию богатством и властью. В повседневной жизни людей того времени, как отмечает Ф. Ариес, противоположные по своей сути стремление к благочестию и стремление к обладанию земными благами не просто сосущест-ли, но как бы даже усиливали одно другое. Противоречие м/у устремлен-тью этих чувств обычно разрешалось ч-ком лишь на смертном одре. Отличительная особ-ть эпохи средневековья, пораж-щая многих исслед-лей, - это фантастич-е по своим масштабам перераспред-ние богатств. Состояния, с неимоверным трудом накап-мые в течение жизни, раздавались и раздар-лись церквям, монастырям, общинам, богадельням и домам призрения. В рез-те лишь ничтожная часть оставалась прямым наследникам и близким. "Если не иметь в виду одерж-ть сост-ем души и страх перед адом, рук-вшие людьми Средневековья, - пишет Жак Ле Гофф, - то никогда не удастся понять их менталитет, и мы застынем в изумлении перед этим забвением всех усилий алчной жизни, отказом от могущ-ва, отказом от богатства, к-рые приводят к чрезвыч-й мобильности богатства и показ-т, в какой мере в средние века самые жадные до земных благ в конце концов, хотя бы под конец жизни, нач-т презирать мир. Эта черта менталитета, препятст-щая накоп-нию сост-ний, способст-т отделению людей Средневековья от материальных и психологических условий капитализма" (3, с.183).

Глубокое понимание этой психологической особенности менталитета людей Средневековья б. неполным, если не обратить внимания на одно экономич-е по своей природе обстоятельство. Накопление богатств в период доиндустриальной истории б. практически лишено перспектив экономического приумножения. Богатство м. б. добывать, концентрировать, обращать в сокровища, но возможности, выражаясь современным языком, "делать бизнес", развивать свое состояние б. предельно ограничены. П. Вейн отмечал в этой связи, что общества этой поры хар-зуются невероятным, с точки зрения современного ч-ка, разрывом в уровне индивидуальных доходов и отсутст-ем возмож-тей капиталовложений, к-рыми заним-сь лишь немногие торговые и ремесленные профес-лы, не боявшиеся риска. Мировой капитал состоял тогда, главным образом, из обрабат-мых земель и построек; орудия произв-ва, телеги, плуги, ткацкие станки, корабли были лишь небольшой его частью. Доходы при этом вынужд-но оседали в виде дворцов, церквей, монастырей или - сокровищ, ювелир-х изделий, произв-ний искусства и пр. Т-ко после промышленной революции появилась возмож-ть инвестировать деньги в производство, в машины, железные дороги и т.п.

Иными словами, и в период античности, и в эпоху средневековья деньги еще неявно проявляли свою "рабочую" функцию. Они, в соответствии со своей природой, обслуживали отношения обмена, на них м. б. снарядить военную экспедицию и в военном походе добыть еще больше денег, богатств и сокровищ; их м. б. потратить, дав работу строителям, художникам, модельерам и портным. С помощью денег м. б. эффектно самоутвердиться, б. то в античном полисе или средневековом городе. При этом в античности окружающими не менее, чем богатства, если не более, высоко ценились гражданские доблести ч-ка, его воинские умения и его отношения с богами, а в средневековье такую же ценность имела знатность происхождения и благородство кровей, благочестие и следование нормам своего круга, цеха или общины.

И все же м. заметить, что на всем этом отрезке истории деньги помогали, хоть иногда и самым странным образом, ч-ку решить задачу, к-рую Карл Юнг называл задачей "индивидуации" - задачу осознания уникальности своего "я", своей особенности и отдельности от полиса, рода, общины, семьи и т.п. Т.е. перейти от родового самоосознания "мы" к собственно личностному осознанию "я".

Разумеется, в тот период деньги играли здесь лишь вспомог-ную роль, следуя за мощными религиозными процессами, столкновениями идей и течений, противоборством родовых ветвей и аристократических кланов. Но и внутри каждого из этих религиозных и социальных течений существовал свой вариант отношения к деньгам, к-рый во многом определил силу и слабость их позиций в период перехода к капиталистической эре. Наиболее ярко это удалось показать М. Веберу в его классической работе "Протестантская этика и дух капитализма", где доказывается, что успехи многих ранних капиталистических предпринимателей б. связаны с базовыми принципами протестантизма, утверждающими особое отношение к труду и к деньгам. В своем анализе Вебер особо опирается на строки из наставления Бенджамина Франклина для юношества, представляющие собой, по мнению Вебера, канон ранней американской модели капитализма в целом.

"Помни, что время - деньги; тот, кто м. бы ежедневно зарабатывать по 10 шиллингов и, тем не менее, полдня гуляет или лентяйничает дома, д. - если он расходует на себя всего т-ко 6 пенсов, - учесть не т-ко этот расход, но считать, что он истратил или, вернее, выбросил сверх того еще 5 шиллингов.

Помни, что кредит - деньги. Тот, кто оставляет у меня еще на нек-рое время свои деньги, после того как я д. б. вернуть их ему, дарит мне проценты или ст-ко, ск-ко я смогу выручить с их помощью за это время. А это м. составить значительную сумму, если у человека хороший и обширный кредит и если он умело пользуется им.

Помни, что деньги по природе своей плодоносны и способны порождать новые деньги. Деньги м. родить деньги, их отпрыски м. породить еще больше и так далее. Пять шиллингов, пущенные в оборот, дают 6, а если эти последние опять пустить в оборот, б. 7 шиллингов 3 пенса и т.д., пока не получится 100 фунтов... Тот, кто убивает супоросную свинью, уничтожает все ее потомство до тысячного члена. Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает (!) все, что она могла бы произвести: целые колонны фунтов" (15, с. 71).

Но проповедь Б. Франклина не ограничивается ориентацией на "работу с деньгами". Для него эта работа неразрывно связана и с построением на этой основе отношений с другими людьми.

"Помни пословицу: тому, кто точно платит, открыт кошелек других. Ч-к, рассчитывающийся точно к установленному сроку, всегда м. занять у своих друзей деньги, к-рые им в данный момент не н. А это бывает очень выгодно... Поэтому никогда не задерживай взятых тобой взаймы денег ни на один час сверх установленного срока, ч/б гнев твоего друга не закрыл для тебя навсегда его кошелек.

Следует учит-ть, что самые незначительные действия оказ-т влияние на кредит. Стук твоего молотка, к-рый твой кредитор слышит в 5 часов утра и в 8 часов вечера, вселяет в него спокойст-е на целых 6 месяцев; но если он увидит тебя за бильярдом или услышит твой голос в трактире в часы, когда ты д. б. за работой, то он на след-щее же утро напомнит тебе о платеже и потребует свои деньги в тот момент, когда их у тебя не окаж-ся" (15, с.71-72).

Анализ Вебера обоснованно доказал, что такого рода этика и такое отношение к деньгам послужило очевидным базисом успеха для многих раннекапиталистических предприним-лей. С этим анализом в определенной мере пересекается и тот факт, что описания истории отечественного предприним-ства (см. 12, 46) также свидетельствуют: в "дореволюционной" истории российского бизнеса наиболее успешно проявили себя носители старообрядческих традиций, чьи каноны истового трудолюбия и бережливости оказались во многом близки положениям протестантизма. Однако б. бы слишком большим преувеличением утверждать, что такое отношение к делу и деньгам является единственно возможным для бизнеса.

История показывает, успех в предпринимательстве м. б. достигнут не т-ко за счет истового трудолюбия или не менее истовой экономности, но и многими другими средствами. В том числе и средствами не столь этически чистыми. Существует и иная крайность в отношении к деньгам и вокруг денег, к-рую в своих великолепных сценариях "игр, в к-рые играют люди", описывает специалист по трансакционному анализу Эрик Берн.

Таков, например, сценарий игры "Попробуй, получи с меня", в к-рой "игрок", постоянно занимающий у других деньги и использ-щий их в своих целях, всевозмож-ми средствами стремится оттянуть момент их отдачи или вовсе избежать его. Несмотря на внешне неблаговидный образ действий и определенный риск, связанный с ним, дейст-щий по этому сценарию ч-к психологич-ки выигрывает независимо от исхода игры. Если измученный кредитор отстает от "игрока", то он выигрывает деньги; если же отчаявшийся кредитор под нажимом получает деньги обратно, то "игрок" получает моральное удовлетворение от того, что заставил кредитора действовать жесткими методами и тем самым подтвердил внутренне важный для себя тезис об алчности и безжалостности других людей, благородству и порядочности к-рых нельзя верить. В последнем случае "игрок" получает выигрыш в другой психологической игре, известной под названием "Попался, сукин сын". Этот "классический" сценарий, описанный Берном, в реальной жизни м. иметь многочисленные разновидности и вариации.

"Когда мои родственники узнали, что у меня хорошо пошло дело, - рассказывал нам рук-ль произв-венно-торговой фирмы, - они приехали и попросили помочь: им н. б. срочно переезжать оттуда, где уже назревали серьезные нац-ные конф-ты. Мне как раз треб-лось развивать новое произв-во, т.к. я уже приобрел в этих целях полу-остановившийся цех одного из "мертвых" предприятий. Я дал им не т-ко деньги на переезд и обустр-во, но и предложил им само это направление деят-ти, с тем чтобы они смогли решить проблемы с работой и м. зарабат-ть деньги. Однако сами они не справлялись ни с налаж-ем произ-ва, ни с постановкой упр-я, а т-ко все время просили у меня новых средств, якобы для решения необходимых задач. Потом я узнал, что эти деньги они вкладывали не в орг-цию бизнеса, а в свой дом, машины для всех членов семьи и т.д.. Сейчас, когда прошел уже год, я понял, что дело там не пойдет, и сделал попытку передать этот бизнес другому управляющему, потому что это производство мне крайне необходимо. Но тут же на меня стали выливать целые ушаты грязи - что это я коварно сорвал их с насиженного места, лишил их любимой работы, заставлял целый год "горбатиться" на себя, а теперь еще и вовсе собираюсь оставить без всяких средств к существованию..."

Большинство "игр, в к-рые играют люди", как известно, симметричны. Естественной противоположностью игре "Попробуй, получи с меня" является игра "Попробуй, не заплати мне", где игрок рискует потерять деньги, но выигр-т в азарте охотника, преслед-щего свою дичь. Увлечение этой погоней м. достигать очень высоких степеней, и, как справед-во пишет Берн, "различные игры, связанные с деньгами, обычно имеют очень серьезные последст-я. И если наше описание таких игр выглядит поверхностным, то совсем не потому, что оно кас-ся мелочей, а потому, что в основном вскрыв-т мелочные мотивы, к-рыми руководст-ся люди в весьма серьезных делах" (7, с. 65). Сухая статистика сегодняшних дней свидет-т, что во множ-ве криминальных ситуаций, связ-ных с отнош-ями должников и кредиторов, инициаторами преступных действий практич-ки в равной мере м. оказ-ся как те, так и другие: одни - ч/б вернуть деньги, другие - ч/б избавиться от необх-ти возвращать долг.

Индивид-льные вариации темы отнош-й к деньгам и отнош-й вокруг денег м. б. чрезвычайно многообразны. Попробуем все же внимательнее посмотреть на практику современного бизнеса, ч/б попытаться обнаружить в ней опр-ные закономерности "денежных отнош-й", связанные как с логикой становления бизнеса, так и с логикой внутреннего развития личностных свойств бизнесмена.

"Дайте мне миллион..."

Отнош-е к деньгам в бизнесе м. во многом уподобить отнош-ю профес-льного военного к своему оружию. Оружие - это то, без чего практич-ки немыслима реализация военным своей задачи. Чем более соверш-но оружие, чем большей мощ-тью или более широким набором боевых кач-в оно обладает, тем больше возмож-тей и уверенности возникает при достижении боевых целей. В то же время, любое оружие требует внимательного к себе отнош-я, соблюдения множ-ва хорошо известных каждому профессионалу правил "техники безопасности", иначе оно с легкостью м. причинить вред самому его владельцу. Каждый профес-льный военный испытывает глубокую подсознательную любовь к своему оружию, в природе к-рой психоаналитики м. отыскать самые фантастич-е корни, от простой компенсации неувер-ти в себе до внутреннего стремления к власти и могущ-ву. Безоружный военный - это своего рода нонсенс, с к-рым ассоциир-ся либо поражение, либо временное отстранение от дела.

Аналогич-й нонсенс - это бизнесмен без денег. И даже самое начало бизнеса уже треб-т опр-ного денежного или иного кап-ла, к-рый м. бы послужить толчком для дальнейшего развития дела. Поэтому острейшая проб-ма для тех, кто нач-т свой путь в бизнесе, - это воп-с о том, как раздобыть начальный капитал, к-рый позволил бы реализовать все перспективные идеи и начинания.

" Дайте мне миллион, - горячился один из нач-щих предприним-лей, - и я разом решу все проблемы. У меня есть отличная идея по поводу того, как раскрутить замеч-льное дело. Т-ко я об этой идее не хочу рассказ-ть никому. Иначе любой дурак возьмет ее и использ-т. Всегда есть много желающих за просто так взять хорошую мысль и использовать ее самому..."

В данном примере сказано "один из предприним-лей", но на самом деле приведенный в качестве единичного случая пример