Производство Финансы 13 страница

Но в том то и дело, что создать у наемных работ-ков отнош-е к окруж-щим стенам и делу, к-рое там делается, как к собст-ному дому и собст-ному делу - это отдельная и вполне самост-льная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Не велик эффект и от негативных эмоций рук-ля, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у ч-ка, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

Но и стимулы стимулам рознь. "У меня нет проб-м с персоналом, - заявлял нам как-то один из рук-лей крупной холдинговой стр-ры. - Я плачу им такие высокие з-платы, к-рых больше нигде нет". Сегодня этот некогда именитый холдинг практич-ки незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что рук-ль вместе со своими дорогими сотруд-ками совершил рывок вперед, исп-зовав множест-ные ресурсы своей орг-ции.

Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Разнообразные исслед-ния уже давно устан-ли, что заработная плата проявляет свою стимулир-щую роль т-ко в относ-льно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая опр-ной величины, она не просто перест-т дейст-ть поз-вно - даже наоборот, м. привести к сниж-ю актив-ти работ-ка. Обнаружить эту самую "дельту", в пр-лах к-рой зарплата дейст-льно работ-т как стимулир-щий мех-зм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то м. б. ориентирован на стабильность, и для него б. в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже б. иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и персп-вных возмож-тей. Кто-то ориентир-н на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую долж-ть. Кто-то - как правило, это очень квалифицир-ные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматр-ся к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система питания, какие отпуска предостав-т фирма, существует ли там "социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с к-рыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, ч/б обрис-ть встающую перед рук-лем трудную задачу. Мало того, что все эти виды мотивации с той или иной силой представ-ны практич-ки в каждом работ-щем ч-ке. И самому ч-ку зачастую не просто разобр-ся в приоритетах собст-ных мотивов. Работа очень интересная, но, вот беда, платить за нее собир-ся мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая - но люди там мне не нравятся, да и фирма заним-ся слишком рискованными делами. Здесь м. учиться, но надежды на статусный рост появятся т-ко ч/з неск-ко лет, а так долго ждать невозможно…

Рук-лю же, для того ч/б достичь желаемого эффекта, необх-мо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов м. измениться, и тогда всю с-му мотивации н. б. перекраивать.

Приведем неск-ко пр-ров из наших рабочих отчетов, к-рые впрямую кас-ся сложных проблем этой динамики.

"Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников орг-ции в целом нах-ся в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого кач-ва исполнения во многих случаях не приходится.

Основное впечатление от бесед с персоналом - это "отбитые руки", нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответст-ти, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения".

"Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминир-т 2: это мотивация стабиль-тью и социальными благами - для основного большинства сотруд-ков и "мотивация достижений" (карьерные амбиции) и денежная мотивация - для другой, меньшей части.

Примечательно, что система льгот в компании развита наст-ко сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект - чувство неловкости и реакции типа "лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов". Хорошая установка руководства Компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула актив-ти (как это б. в начале) в фактор подкреп-ния иждивенч-х тенд-ций".

Разумеется, "взвешивание" мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в к-рой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой орг-ция решает свои задачи развития - не самая простая работа. Она требует, ч/б кто-то в орг-ции, если не сам рук-ль, то его служба персонала, вели систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает рук-ль, то ему за многообразием ч-ских устремлений и требований, за пониманием забот людей, важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

"Представ-ся, что ключевой проблемой работы с персоналом Компании на данном этапе ее развития м. б. решение воп-са “кто для кого?”: люди для орг-ции или орг-ция для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотруд-ков недвусмыс-но заявляла приоритет второй позиции. Б. заметно также, что рук-ль Компании в знач-льной мере поддается этим мнениям и след-т в напр-нии оказ-мого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и треб-ниями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотруд-ков д. б. макс-льно полно учтены и интегр-ны с интересами и ценностями орг-ции, представ-ся, что Компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом".

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не м. б. решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый рез-т т-ко в части диагностики мотивов. Реальный же рез-т м. б. получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные "нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

"Мое дело маленькое. Скажут принести - принесем.

Скажут отнести - отнесем".

Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая, даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, орг-ции и самоорг-ции их работы не в "реактивном" режиме ("ре-активном" в смысле реагирования т-ко на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Ч/б такая иниц-ва б. возможна, а главное, для того, ч/б она б. уместна и работала на пользу дела, необх-мо прежде всего, ч/б сотруд-ки, от к-рых ожид-ся подобное проявление инициативы, б. в курсе стратегич-х планов и программ разв-я бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разраб-ке таких планов и программ.

В течение нескольких месяцев мы наблюдали на одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Рук-ли фирмы, яркие представители того ч-ского типа, к-рый именуется "генераторы идей", разработали неск-ко перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: "Ну, раз все ясно, давайте, действуйте".

Следующее совещание б. собрано ч/з неделю. Еще одно - еще ч/з неделю. И так на протяжении неск-ких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись нек-рые воп-сы, вновь звучал лозунг: "Давайте, действуйте", - но ничего не происх-ло. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, рез-ты - оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не б. т-ко изменений....

Причина этой картины прозаична и проста. Для того, ч/б люди изменили что-то в своей работе, н., ч/б они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что рук-ли придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия м/у собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть "они" (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект "мы" и "они") разберутся м/у собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение неск-ких 10-летий развивает и совершенствует практику "вовлечения персонала в управление делами фирмы", к-рая, впрочем, обычно именуется там более коротко - "партиципация" (см.131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

В чем состоит психологич-й смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, б. вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, к-рая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участ-ком мнения и предлож-я хоть в какой-то мере б. услышаны другими и нашли отраж-е в полученной программе, то исчез бы эффект "мы" и "они" и для менеджеров-участ-ков произошло бы присвоение программы - "это наша программа", "это мы ее сделали", "здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда ч-к высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответст-ть за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответст-ти за практическую реализацию своего предложения. Эта ответст-ть как раз и способна породить "опережающую инициативу", поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Т.о., как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал к-рых трудно переоценить.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматр-т 3 различных уровня вовлеч-я персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них - тот самый, на разборе к-рого мы сейчас остан-лись. Это - участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профес-льных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исслед-ям западных спец-стов, даже самые простые формы вовлечения сотруд-ков в процессы обсужд-я и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вар-т не обяз-льно предпол-т вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтерес-ет всех в достиж-и конечных рез-тов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", к-рый предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, рез-т после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие рук-ли, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов м/у ними по поводу того, "чей это клиент". Хотя данная проблема не д. обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п.

Гораздо реже, но все же м. встретить варианты, когда эф-вность работы подобных систем наталк-лась на жадность, зависть или нежелание б. хоть в чем-то превзойденными со ст-ны высших менеджеров орг-ции. "Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, - возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты "от продаж" владелец одной из орг-аций после первых месяцев ее действия. - Но я же не м. допустить, ч/б они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им ст-ко не заплачу - а потом посмотрим". Это б. в тот месяц, когда фирма выдала рекордное кол-во продаж за все время своего существования. Н. ли объяснять, что такой рез-т больше не повторялся.

Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду с-мы процента от продаж: исполнители приобретают вместе с ней очень важную возмож-ть – планир-ть свои рез-ты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле, из рядовых исп-лей они превращ-ся пусть в небольших, но – предприним-лей, соотв-но повышается активность, готовность к риску и - сознание взаимной ответст-ти. Поэтому, когда безответст-ми оказ-ся те, кто предложил им подобные пр-ла игры, они, естест-но, тут же выходят из игры сами.

Определенной разновидностью этого варианта м. б. участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается "соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он м. переноситься на уровень соревнования и борьбы м/у подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант "процента от продаж" в принципе б. применим т-ко к коммерческим, "продающим" или, иначе, "деньгодобывающим" подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы м. б. задействованы и "обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

Определенный барьер, к-рый иногда возникает при внедрении данного варианта "участия в делах фирмы" со стороны первых рук-лей орг-ции, - это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками орг-ции - это персональный выбор и право каждого рук-ля. Однако в бизнесе действует простой принцип: "за все на свете н. платить", и, получая от персонала "дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответст-ти, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с орг-цией, бизнесмен д. б. готов заплатить за эти преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы орг-ционного устройства, необх-тью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.

Третий вар-т, самый глубокий и синтезир-щий в себе предыдущие формы - это участие персонала в собст-ти

В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проб-м сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практич-ки не рассматривали другого варианта участия в собст-ти - когда ч-к просто покупает акции какого-л. из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, ч-к, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически б. признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не б. послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он б. проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что н. делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.

Зато такие ситуации дают возмож-ть увидеть другое важное психологическое обст-ство. Это - объективное противоречие интересов собст-ка и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее макс-льно возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, к-рую смогло получить предприятие. Но упр-щий б. убедит-но доказ-ть мне, что эту прибыль н. направить на реш-е таких-то и таких-то задач развития, ч/б предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В рез-те, в завис-ти от соотнош-я сил и убедит-ти аргументов, б. принято реш-е либо минимизир-ть дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собст-кам по максимуму и с развитием обождать. И, как пр-ло, какая-то из сторон ост-ся неудовлетв-ной.

Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, к-рый мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно м. дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого "партнерского" участия. Любой ч-к, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он д. зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме предусматривает что для достижения каждой следующей ступени должностного развития ч-к д. проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, т.е. вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за к-рое фирма действительно становится "своей". Кроме того, когда ч-к получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собст-ком, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды б. для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого н., ч/б фирма устойчиво жила и развивалась не т-ко сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

Третий шаг - формирование "команд".

"Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта "empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие "команды" используют в своей деят-ти весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как "управление по проектам", "управление по результатам", "система управления качеством" и им подобных.

По сути, "команды" представляют собой рабочие группы, к-рые создаются для решения определенных задач; им даются все необх-мые ресурсы и полномочия для достижения конечного рез-та, за к-рый, они, соответственно, несут полную ответст-ть. В качестве примеров "команд", к-рые на слуху у многих, м. назвать аналитическую команду американского президента, задача к-рой - моментальное предоставление исчерп-щей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; "команды", поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной компании; "кружки качества" на японских фирмах и предприятиях и т.п.

Но что будет, если в организации нет "команды" и никто не собирается ее создавать?

Ответ прост - а ничего не б. Все б. так же, как и б., дела б. идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.

Н. ли в таком случае поднимать воп-с о создании "команд" в орг-ции? М. б., это слепое след-ние загранич-й моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с "командами" разных организаций: "команды" н. создавать там и тогда, где и когда они м. дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Вопрос о "команде" в орг-ции м. рассматр-ть в этом смысле точно так же, как и воп-сы о росте профес-лизма и квалификации сотрудников, о необх-ти проведения маркетинговых исследований или новой рекламной компании, о возможности получения нового кредита и т.п.

"Команда" - это просто еще один из возмож-х ресурсов для "прорыва на новый ур-нь развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабат-т и дает полноценный эф-т лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эф-т, а т-ко тот, к-рый получен вовремя под имеющиеся возмож-ти и к-рый (для современных российских условий) сопряжен с возмож-тью быстрого оборота ср-в. Не всякое повышение квалиф-ции пойдет на пользу работ-щим на фирме сотруд-кам. М. случиться и так, что достиж-е слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотруд-ки потеряют интерес к недостаточно содерж-льной для них работе.

Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая "команда" д. создав-ся для реш-я вполне опр-ных задач. Это м. б. осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или – разраб-ка нового прод-та, либо еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в завис-ти от цели, состав и "правила игры" в команде м. сущест-но различ-ся. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, напр-мая на вып-ние специального задания. Все это - образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте себе, что их поменяли местами, и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробир-ся на территорию противника для установки взрывных устройств.

На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы "команд".

Первый из них - это уже хорошо извест-е пр-ло мин-льного оптимального размера команды. Мало что так разруш-льно дейст-т на командное взаимодейст-е, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необх-ти там нах-ся.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Что м. сказать, например, о футбольной команде, в к-рой играют одни вратари, или о хирургической команде, в к-рой собрались т-ко высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как б. с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса, когда при знакомстве с управленческой "командой" (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного спец-ста по продажам или маркетингу. Соотв-но, все совещания такой "команды" сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации м. увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и так далее.

Состав конкретной "команды", равно как и определение необх-мых для эффективной работы именно данной "команды" ролей и позиций - это тонкие вопросы, к-рые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что "команда" создается не т-ко под конкретную задачу, но и под конкретного рук-ля, лидера, и от особ-тей этого ч-ка зависит многое в принимаемых относительно "команды" решениях.

Здесь, кстати, мы встречаемся с популярной в российской среде "идеей фикс", оказывающей сильное деструктивное влияние на работу создаваемых в нек-рых орг-циях управленческих команд. Это - миф о работе идеальной "команды" без лидера, или о "бескозырке" в управлении. Однако свято место не бывает пусто, и если формальный рук-ль орг-ции отказывается от своего лидирующего положения, его всегда занимает кто-л. другой. Хуже того, в большинстве случаев этот кто-то перехватывает лидерство настолько аккуратно, что добивается принятия желаемых ему решений, а ответственность за их исполнение несут в конечном счете те, кто уступил инициативу. В другом, не менее тягостном для организации варианте, ответственность вообще проваливается между участниками подобных команд в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях.

Но, напомним, "команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых рез-тов. И "команды" должны прежде всего стать образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос на "команду" - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда рук-ль вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в "команде" начинает созревать, когда рук-ль вдруг замечает, что он завален грудой текущей инф-ции, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки м. б. не связаны с тем, что рук-ль орг-ции непрофессионально исполняет свои обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что орг-ция выросла, либо ее деят-ть изменилась, усложнилось и увеличилось кол-во информации, к-рую н. усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но охватить все это разом и найти оптимальные реш-я у одного ч-ка просто физически не хватает времени и сил.

"Команда" в таких случаях выступает как спасение и как "двигатель прогресса" просто потому, что создает возмож-ть перераспределить нагрузки, связанные с инф-цией и с ответст-тью за принимаемые решения, сразу на несколько ч-к. Но - именно создает возмож-ть. Эти проб-мы вовсе не реш-ся автоматически простым "призывом под знамена" еще неск-ких менеджеров или сотруд-ков орг-ции. Для того ч/б задейст-ть потенциал "команды", рук-ль д. осущест-ть процесс, почитаемый за одно из высших искусств эф-вного упр-щего - процесс делегир-ния.