Инфраструктура командного менеджмента

Организационный контекст командного менеджмента представляется весьма важным для эффективности командной работы. Прежде всего имеются в виду такие компоненты эффективности, как система мотивации, информационное обеспечение и система ориентиров (границы компетенции).

Система мотивации

Очевидно, что система мотивации должна быть настроена на командную работу и стимулировать не индивидуальные достижения, а общую эффективность. На практике же нередко приходится сталкиваться с попытками внедрения в организации командного менеджмента, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных мер по приведению инфраструктуры в вид, хотя бы не противоречащий принципам командной работы.

Руководство компании, занимающейся оптовой торговлей строительными материалами, решило ввести командную систему работы в отделе, непосредственно работающем с заказчиками. В планах было создание самоуправляемой и самообучающейся команды, постоянно совершенствующей технологию продаж. Менеджеры по продажам прошли ряд навыковых и командообразующих тренингов. Результаты всех этих усилий не впечатляли. Тем не менее руководство продолжило работу в выбранном направлении. Оно обратилось к консультантам с предложением разработать и провести специальный тренинг по формированию самообучающейся команды. Предварительная диа-

гностика положения дел показала следующее. Система оплаты труда в отделе была ориентирована на стимулирование индивидуальных результатов. Переменная часть заработной платы, которая составляла более половины общих выплат, напрямую зависела от суммы контрактов, заключаемых менеджером по продажам. Самими работниками система оплаты труда воспринималась как «игра с нулевой суммой», в которой «выигрыши» одних с неизбежностью приводили к «проигрышам» других. Строить в такой ситуации самоуправляемую и самообучающуюся команду и рассчитывать на эффективность модели перекрестного обучения не представлялось возможным. Руководство же не хотело менять принципы оплаты труда, которые за много лет «доказали свою плодотворность». В результате консультанты были вынуждены отказаться от участия в проекте.

Система мотивации строится по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии. Во-первых, следует учитывать различный удельный вес двух самых важных составляющих мотивации: зарплаты и карьеры. Если на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать и участие в работе команды топ-менеджеров видится как возможность проявить свои организаторские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп первостепенными являются вопросы оплаты труда.

Во-вторых, по-иному необходимо выстраивать связь оплаты труда конкретных команд с успешностью работы организации в целом. Чем выше уровень принятия решений, тем в большей степени он определяет показатели успешности деятельности организации. Соответственно и связь величины зарплаты с общими показателями успешности (прибыль, доход, оборот, капитализация) должна быть более тесной. Что касается нижележащих уровней, то здесь имеет смысл связывать величину зарплаты с операциональными показателями деятельности (производительность труда, процент брака) и уровнем производственной и исполнительской дисциплины (соблюдение правил техники безопасности, поддержание режима конфиденциальности, соблюдение сроков выполнения этапов работы, отсутствие претензий со стороны клиентов и соисполнителей).

Сколь бы автономной ни была команда, она функционирует в рамках организации. Следовательно, система вознаграждения командных усилий должна сопрягаться с той системой, которая принята в организации за основу, т. е. она не должна восприниматься в качестве потенциального разрушителя организационной культуры. Кроме того, с распространением высокоавтоматизированных систем управления все шире начинают применяться унифицированные схемы начисления заработной платы, и какие-либо экзотические способы оплаты труда будут иметь очень мало

шансов на выживание в условиях тотальной автоматизации. Поэтому особых новаций здесь ожидать не приходится.

Выстраивая схему оплаты труда, нужно решить два вопроса: на каких принципах будет вознаграждаться команда в целом и каким образом будут оцениваться индивидуальные вклады в командный результат. Первый вопрос проще всего решается, если речь идет о проектных командах. Здесь зачастую команда получает заранее оговоренные премиальные суммы по завершении проекта в целом, а также в связи с успешным прохождением определенных этапов. Если команда работает на бессрочной основе, наиболее распространенным способом стимулирования общекомандных усилий служит начисление командного бонуса пропорционально улучшениям операционных характеристик деятельности (для автономных рабочих бригад) или показателей эффективности бизнеса (для управленческих команд) за какой-либо фиксированный отрезок времени. Самоуправляемой рабочей группе естественно предложить зарплату того менеджера, чьи функции стала выполнять команда.

На этом можно было бы остановиться и сказать, что дальше сама команда должна решать, как ей распорядиться полученными средствами (определить коэффициент трудового участия). Однако авторам пособия за многолетнюю работу в качестве консультантов не приходилось сталкиваться со случаями успешной реализации данного подхода. Как правило, руководству (администрации) приходится лично участвовать в распределении общекомандных премий (бонусов) и делается это самыми разнообразными способами. Простейший из них — возложить эту обязанность на плечи непосредственного начальника. Более изощренные методы опираются на новации типа 360-градусной обратной связи или особые системы аттестации.

Простейшая система денежного вознаграждения может выглядеть так: лучшие (их меньшинство) получают значительное вознаграждение, большинство довольствуется скромными суммами, а проштрафившиеся (их тоже должно быть мало) не получают ничего. В команде из девяти человек формула расписывается следующим образом: 2 + 5 + 2. Естественно, могут быть вариации: 1 + 6 + 2 или 3 + 5 + 1 и т.п.

Однако, кроме простоты, система оплаты, как уже говорилось, должна отвечать и такому требованию, как вписанность в сложившуюся организационную культуру. Для временных команд возможны исключения, но постоянные команды должны вознаграждаться «на общих основаниях» (если не стоит перспективная задача трансформации корпоративной культуры).

Решение данного вопроса требует тщательного анализа наличной ситуации, а также плюсов и минусов различных вариантов вписывания способа оплаты труда в организационную систему вознаграждения.

Согласно модели Бовыкина, вся совокупность дохода наемного работника раскладывается на три составляющие: оклад (тарифная ставка), премия и бонус. Первый компонент отражает квалификацию или компетентность работника и представляет цену работника на рынке труда. Второй — степень дисциплинированности и усердие работника. Величина третьего компонента связана с успехами организации и подразделения.

В авторской трактовке рекомендуется уравнять величины тарифного оклада и премии. Определение размера премии, а точнее, ее процентного отношения к максимально допустимому можно делегировать непосредственному руководителю работника, обеспечив его при этом ясными ориентирами, необходимыми для вынесения решения о полном или частичном лишении премии.

Работа транспортной бригады фарфорового завода в прошлом вызывала много нареканий из-за того, что грузчики нередко не выходили на работу или находились в состоянии сильного опьянения и их нельзя было подпускать к транспортным средствам. Решение проблемы было найдено путем изменения схемы оплаты труда. По новой схеме вся сумма разделялась на две равные части — тариф и премию. При этом премиальные не выплачивались в том случае, если за календарный месяц грузчик либо совершал два прогула, либо дважды отстранялся от работы в связи с нетрезвым состоянием, либо совершал один прогул и один раз отстранялся от работы. Результат превзошел все ожидания. За год функционирования новой системы ни один из грузчиков ни разу не совершил ни одного прогула и ни разу не был отстранен от работы!

Рассмотрим возможности модели Бовыкина применительно к такой задаче, как построение системы вознаграждения при организации командной работы. Разумно было бы оставить первый компонент без изменений. Что касается премии, то именно здесь необходимо реализовать идею вознаграждения членов команды за вклад в командную работу и увязать размер премии с величиной вклада. Бонус же можно разделить поровну.

Представленная модель — далеко не единственная из пригодных для выстраивании в организации унифицированной и в то же время гибкой системы оплаты, в рамках которой можно реализовывать задачи стимулирования индивидуального и коллективного труда. Можно осуществить подгонку к условиям командного менеджмента и других систем вознаграждения, укорененных в организационной культуре предприятия или учреждения.

Коротко остановимся на втором компоненте мотивационной системы — возможности карьерного продвижения и так называемым нематериальным стимулам. Работа в управленческих командах справедливо

рассматривается как хороший трамплин для профессионального и служебного роста. Здесь есть у кого поучиться и есть кому продемонстрировать свой потенциал. Немаловажно и то, что помимо служебной и профессиональной карьеры член такой команды получает шанс выстроить свою социальную карьеру (возможность установить межличностные отношения с широким кругом влиятельных лиц в организации, приобрести уважение и авторитет). Что касается нематериальных стимулов, то они в данном контексте воспринимаются как свидетельства наличия талантов и компетентности, как материализованные символы успешности и в качестве таковых способствуют карьерному росту.

Система информационного обеспечения

Если делать ставку на то, что команда будет сама принимать разумные и ответственные решения, ей должна быть представлена вся необходимая для этого информация. Здесь есть две проблемы. Первая проблема заключается в том, что наибольшей информированностью обладает высшее руководство организации, а оно не склонно делиться информацией с подчиненными. Действительно, тот, кто лучше информирован, имеет больше шансов победить в борьбе. И если администрация видит своих рабочих и служащих стоящими по другую сторону баррикады, вполне закономерно, что она скрывает всю важную информацию о действительном положении дел в организации. В таком случае информировать можно только о том, что никак нельзя утаить. Иными словами, данная проблема прежде всего идеологическая или мировоззренческая и в меньшей мере — техническая или технологическая.

В организационно-техническом плане переход на командный способ работы влечет резкое увеличение числа информационных каналов в системах организационной коммуникации (рис. 22).

Существенно сократить число информационных каналов в рамках одной тематической задачи позволяет выстраивание системы распределенного информационного лидерства, когда команда определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и представляющих центры сбора и переработки информации, релевантной этим задачам.

Другая проблема — обеспечить принятие и понимание информации. В потоках информации необходимо ориентироваться, понимать и интерпретировать получаемую информацию, что обусловливает специальное обучение членов команды. Такое обучение должно быть направлено не только на овладение навыками работы с компьютерными информационными системами. Компьютерная грамотность должна дополняться экономической, финансовой и социально-психологической.

Кроме того, система информационной поддержки принятия решений имеет неформализуемые и неформальные компоненты, поэтому уме-

 

 

 

Рис. 22. Количество каналов коммуникации при линейном

руководстве (а) и командном способе организации работы (б)

(группа из четырех исполнителей)

ние работать с насыщенными коммуникативными каналами является важной слагаемой общего успеха. Возрастающая сложность коммуникативной среды предоставляет расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации для принятия качественных решений. В этих условиях команда способна переработать, понять и утилизировать гораздо больший объем информации, чем отдельные, пусть даже весьма одаренные, индивиды или жесткая иерархическая система.

Система ориентиров (командная карта)

При обсуждении проблем командной инфраструктуры принято делать акцент на системе ориентиров (командной карте) — так называемых границах ответственности, или рамках свободы. Нередко разговор сводится к простому обозначению рубежей. Бесспорно, если команда знает, что вправе без согласования с вышестоящими инстанциями тратить на свои нужды четко оговоренную сумму, у нее появляется свобода маневра. Это хорошо, но этого недостаточно. В конце концов, ни одна регулирующая система не может состоять только из запретов: даже среди дорожных знаков встречаются незапретительные. Если сравнивать деятельность команды с действиями водителя, то надо принимать во внимание, что выбор маршрута определяется не только картиной местности и совокупностью запрещающих, предписывающих и информирующих знаков, но и пониманием того, в каком направлении нужно двигаться. И кроме того, водитель обязан руководствоваться знанием скоростных и маневренных возможностей автомобиля, информацией о запасах топлива и смазочных веществ, а также сообразовывать свое поведение с поведением других водителей.

Система ориентиров для команды должна включать в себя компоненты не только нормативного, но и целевого и ценностного характера: команда должна хорошо представлять, как ее цели согласуются с целями организации, насколько ее решения соотносятся с базовыми ценностями

организации. Именно в этом контексте и стоит обсуждать вопросы корпоративной культуры, миссии организации и формирования общего видения.