Третий тур — проектирование оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разра­ботать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьтесь с ним. Обсудите и выработайте организационную концепцию подготовки вашего проекта. Мы даем вам 45 минут. После этого каждая команда вывесит вариант оргпроекта и обоснует его. Остальные команды будут оценивать оргпро-ект по критериям, которые мы выработаем вместе с вами перед обсужде­нием. Докладывайте не более 12 минут».

После проработки оргпроектов были обсуждены критерии, по ко­торым команды оценивали проделанную работу. Эти критерии таковы:

• необходимость предложенных изменений;

• внедряемость этих нововведений;

• преемственность новой оргструктуры;

• численность персонала в ней;

• поэтапность внедрения;

• перспективность организационных изменений.

Команда№ 1

Предлагается проект оргструктуры по профессионализации банка, в котором вспомогательные службы отделяются от профессиональных.

1. Создать службу маркетинга банковских услуг, которая занималась бы изучением рынка, рекламой и анализом их качества.

2. Сформировать службу разработки перспективных проектов, ко­торая анализировала бы возможности банка.

3. Организовать подразделение подготовки технологических схем,
инструкций и заданий на материально-техническое обеспечение.

4. Создать координационный центр для более согласованного управ­
ления пассивами и активами, ежедневной подготовки решений по опти­
мизации структуры баланса и оперативного контроля филиалов банка.

5. Необходима исполнительная служба по техническому оформле­
нию операций при обслуживании клиентов (кредитное управление, эко­
номическое управление, управление ценными бумагами).

Этот оргпроект был оценен так: +2 — необходимость; +1 — вне­дряемость; +3 — преемственность; +2 — численность; +1 — поэтап­ность; +3 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комментарий ведущего: «Представленная концепция оргпроекта очень привлекательна, так как четко отслеживает весь управленческий цикл с точки зрения его замкнутости. Это и есть исходная основа управления организационной структурой. Полагаю, что это очень

перспективный путь организационного развития банка. К тому же эта концепция сохраняет преемственность в его развитии».

Команда№ 2

В нашем проекте предполагается иметь шесть вице-президентов банка: по стратегическому развитию банка, по организации экономиче­ской службы банка, по работе с физическими лицами, по организации расчетов, по валютным операциям и ценным бумагам, по управлению строительством и общими делами.

Первый вице-президент отвечает за стратегическое развитие бан­ка. Ему подчиняются: управление по внешним связям (отдел страте­гического планирования); договорно-правовое управление (отдел по заключению договоров, отдел по правовой защите банка, методиче­ский отдел); управление автоматизации (отдел автоматизации расчет­ных операций; отдел автоматизации экономической работы).

Вице-президент по организации экономической службы банка воз­главляет кредитно-экономическии департамент, в который входят 12 подразделений. Вице-президент по работе с физическими лицами руководит департаментом по обслуживанию физических лиц, в котором есть два управления: кассового обслуживания и вкладов. Вице-президент по организации расчетов управляет департаментом учета и отчетности, которому подчиняются три управления: рублевыми опера­циями, валютными операциями, финансами. Вице-президент по ва­лютным операциям и ценным бумагам управляет департаментом внеш­неэкономической деятельности, а также департаментом ценных бумаг. Вице-президент по управлению строительством и общими делами ру­ководит двумя соответствующими управлениями/

Этот оргпроект суммарно был оценен так: +2 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — поэтап­ность; 0 — перспективность. Итого — 10 баллов.

Комментарий ведущего: «Представленный оргпроект можно вне­дрять, и он будет воспринят в организационном поведении сотрудни­ков, но он создан на основе концепции социального удобства, а поэто­му вряд ли может считаться перспективным, что и показали суммарные оценки и итоговая оценка».

Команда № 3

Проект организационной структуры банка разрабатывался исходя из не­обходимости: во-первых, видеть в филиалах не отделения, а удаленные служ­бы; во-вторых, проследить, смогут ли существующие подразделения банка адаптироваться к выполнению новых функций; в-третьих, апробировать со­здание координационного стратегического совета банка, решения которого обязательны для всех; в-четвертых, состыковать функции между подразде­лениями так, чтобы они стали основой организационного объединения.

Лично президенту банка должны подчиняться следующие службы: управления персоналом, внутреннего аудита, комплексной безопасно­сти, информационно-аналитическая.

Необходимы следующие департаменты: кредитования, по работе с ценными бумагами, по развитию банка, бухгалтерского учета, автома­тизации, по работе с клиентами.

Специально могут быть выделены отделы по межбанковским свя­зям и связям с общественностью, которые напрямую должны подчи­няться президенту банка.

Этот оргпроект суммарно был оценен так: +3 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +1 — поэтап­ность; +2 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комментарий ведущего: «Концепция этого проекта интересна своими принципами, которые должны определять всю организационную культу­ру поведения работников банка. Они являются важнейшими при форми­рования эффективно работающей и экономной оргструктуры, потому и получили три высших балла. Однако организационная структура не про­работана до конца. Не случайно, что по критерию перспективности она была оценена невысоко».

Команда № 4

Проект организационной структуры разрабатывался на основе разде­ления функций персонала. Отсюда возникли следующие задачи: создать административную службу, подчиненную непосредственно президенту банка; создать службу развития и обеспечения банка; усовершенствовать расчетно-кассовое обслуживание банка; отработать концепцию форми­рования службы коммерческой деятельности банка.

В связи с этим возникает большая проблема подготовки персонала банка: кадров как массовых профессий, так и специализированных. Разде­ление функций предполагает их переакцентировку. Так, главный бухгалтер не должен заниматься расчетными счетами предприятий, потому что этим будет заниматься персонал отдела расчетно-кассового обслуживания.

Оргпроект направлен на разделение функциональных направлений деятельности, поэтому в нем не детализируются функциональные службы и их закрепленность по отделам».

Этот оргпроект был оценен так: +3 — необходимость; +3 — вне­дряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — по­этапность; + 1 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комменатрий ведущего: «Концепция данного оргпроекта достаточно четко фиксирует новое распределение функций. Его можно успешно внедрять, сохранив преемственность. Однако по перспективности он получил невысокую оценку: команда недооценила создание стратегиче­ской службы с маркетинговой ориентацией в блоке развития и обеспе­чения банка. Подчеркнем, что служба управления персоналом должна подчиняться только президенту банка, поскольку ее значимость будет возрастать.

Этот тур деловой игры был завершен общим подсчетом баллов, по которым каждой командой оценивались варианты оргпроектов. Соот­ветствующие оценки получили и сами команды».