Первый тур — формулировка миссии банка

Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усво­ить так, чтобы она была главным психологическим регулятором их по­ведения. Давайте уточним еще раз, что такое миссия банка и зачем она нужна. Представьте себе, что я ваш клиент. Мне хочется знать, какова социальная ответственность банка. Допустим, что информация о мис­сии банка опубликована в региональных газетах. И я как читатель и

клиент банка определенным образом воспринимаю его имидж. У меня создается тот или иной его образ. Привлекательный образ способствует увеличению клиентуры, поэтому миссию банка нужно сформулировать так, чтобы она была понятна, убедительна и привлекательна для реаль­ных и потенциальных клиентов, а также для того, чтобы банк поддержи­вали мэрия и губернатор области. Итак, какова миссия вашего банка?».

Команда № 1: Быть банком, который содействует развитию эконо­мики региона в интересах акционеров, клиентуры и сотрудников.

Команда № 2: Быть банком, который расширяет спектр своих услуг путем развития рыночной экономики региона в интересах акционеров, клиентов и сотрудников.

Команда № 3: Быть банком, который содействует экономическому развитию региона путем инвестиций в жизненно важные отрасли, по­могая решать социальные проблемы населения и оказывая банковские услуги клиентам на взаимовыгодных условиях.

Команда № 4: Быть банком, который оказывает все большее влияние на экономику региона путем расширения банковских услуг в интересах региона, акционеров банка, его клиентов и сотрудников.

По итогам двух апробаций вариантов (по 10-балльной шкале) оцен­ки распределились так: команда № 1 — 7,6; команда №2 — 7; команда № 3 — 6,6; команда № 4 — 7,6.

Комментарий ведущего: «Мы вырабатываем единую формулиров­ку миссии банка путем взвешивания альтернатив. Вероятно, за ос­нову следовало бы взять варианты команд № 1 и 4. Оба они понят­ные, простые, емкие по содержанию/быстро запоминаются, являют­ся привлекательными, хорошо работают на имидж банка».

Второй тур — оценка оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для. того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре банка. С этого начинается организационная культура, определяющая поведение банковских работников. Управлять банком необходимо, управляя прежде всего поведением работников. А оно должно регулироваться как внутренними побуждениями, так и внешними, однако находиться в определенных организационных рам­ках, т.е. иметь фиксированные полномочия и обязанности, но такие, которые повышали бы общую организационную эффективность работы сотрудников. В организационном управлении это самый больной во­прос. Проблемы, как правило, возникают на «стыках» подразделений и постепенно нарастают, поскольку решаются несвоевременно. Подраз­деления бывают перегружены. До 70% рабочего времени может терять­ся в результате медленного решения «стыковых» и внутренних проблем. Поэтому организационная структура банка должна видоизменяться так, чтобы облегчить внутрибанковское управление, сэкономить рабочее время, превратить малоуправляемые зоны в управляемые. Одновремен­но важно иметь в виду разработку маркетинговой концепции управле-

ния банком. Но это особое направление консалтинга. Давайте попробу­ем разработать организационные проекты. Каждая команда представит свое видение оргструктуры банка, разработает свой проект и поделится с другими своей концепцией. Чтобы работа была эффективнее, надо ответить на такой вопрос: каковы «минусы» и «плюсы» действующей организационной структуры банка?».

Команда№ 1

Выявленные «минусы» — не всегда четко определяются направления работы; текущая работа зачастую оказывается «всеядной»; «размазаны» функции отделов; трудно выбрать ответственного координатора за проект­ные работы и их внедрение; слабо поставлена диспетчеризация подразде­лений; иногда мешают групповые интересы.

Выявленные «плюсы» — организационная структура банка имеет разграниченные обязанности; хорошо работает принцип демократиче­ского централизма, особенно при принятии управленческих решений.

Команда№ 2

Выявленные «минусы» — вице-президенты очень перегружены рабо­той; отсутствие группы методики кредитования; слабые связи отдела кре­дитования с другими подразделениями; еще не создан отдел маркетинга; отсутствие отдела паблик рилейшнз; информационно-аналитический отдел перегружен статистикой.

Выявленные «плюсы» — компетентность сотрудников; высокая мобиль­ность организационного поведения; оперативность принятия решений.

Команда№ 3

Выявленные «минусы» — громоздкость в распределении обязанно­стей между департаментами; отсутствие методического центра; несоот­ветствие нагрузки (объема работ) и ответственности; отсутствие посто­янно действующей консультационной группы; нарушение системности в работе банка; мало информации о состоянии дел.

Выявленные «плюсы» — самоотверженное отношение сотрудников к работе; слаженность работы.

Команда№ 4

Выявленные «минусы» — смешение административных и про­фессиональных функций в службах банка; разобщенность управле­ния пассивными операциями; слабо развито перспективное плани­рование; плохо налажена связь с общественностью; недостаточно развита инфраструктура банка; слабо налажен контроль за исполне­нием делопроизводства; не проработана схема линейного управле­ния службами; недостаточно хорошо работает служба управления кадрами (персоналом).

Выявленные «плюсы» — существующая структура обеспечивает устой­чивую работу банка и охват всех предусмотренных лицензией функций.

По итогам второго тура оценки вариантов (max — 10 баллов) распре­делились так: команда № 1 — 7,3; команда № 2 —- 7,6; команда № 3 — 7,3; команда № 4 — 7.