Стратегия конкурентного преимущества

Основной единицей конкуренции по М. Портеру является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой. В отрасли производятся продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, хотя границы между отраслями всегда достаточно расплывчаты. На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных момента.

1. Структура отрасли, в которой действует фирма, т.е. особен­ности конкуренции. На конкуренцию в отрасли оказывают воздейст­вие пять факторов (или сил по М. Портеру):

1) появление новых конкурентов;

2) появление товаров или услуг-заменителей;

3) способность поставщиков торговаться;

4) способность покупателей торговаться;

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капи­таловложения и др.

С появлением новых конкурентов снижается общий потенциал прибыльности в отрасли, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар.

Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к. снижению прибыли фирмы.

Платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате — сокращение прибыли.

Значение каждого из пяти факторов определяется его основными техническими и экономическими характеристиками. Например, спо­собность покупателей торговаться зависит от того, сколько у фирмы покупателей, какая часть сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов поку­пателя, а угроза появления новых конкурентов — от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль.

Каждая отрасль имеет свою структуру. Так, в фармацевтической промышленности редко появляются новые конкуренты, а внутренняя конкуренция основана не на ценовом факторе, а на иных факторах, например НИОКР и др. Покупателей высокие цены не отпугивают, а поставщики какого-либо существенного влияния на них не оказы­вают. Разработка эффективного заменителя достаточно трудна, и для нее требуется значительное время.

2. Позиция, которую занимает фирма в отрасли.

Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурент­ным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпус­кающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержка­ми, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудова­нием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;

2) дифференциация товаров, т.е. способность фирмы удовлетво­рять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, на­дежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов.

Другим важным фактором, влияющим на позицию фирмы в от­расли, является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна ре­шить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родст­венных отраслях конкурировать.

Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкурен­ции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

На рис. 1.16 представлены основные типовые стратегии, приме­няемые при определении позиции фирмы в отрасли *. Концепция; типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базиру­ется на конкурентном преимуществе и фирма должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

* Портер М. Международная конкуренция. — М.: Междунар. отношения, 1993. С. 58.

 

 

	Конкурентное преимущество
Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Узкая цель	Сосредоточение внимания на издержках	Сфокусированная дифференциация

 

Рис. 1.16. Типовые стратегии

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупате­лей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходи­мую деятельность. Для того чтобы достичь конкурентного преиму­щества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов; но производить его с мень­шими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно полу­чить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности фирмы объединены в так называемую цепочку ценностей. Все они вносят свой вклад в потребительную стоимость.

Их можно условно подразделить на две категории:

первичная деятельность (производство, сбыт, доставка и обслу­живание товара);

вторичная деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами и т.д. или выполнение функций инфраструктуры для поддержки другой деятельности, т.е. поддер­живающая деятельность).

В зависимости от выбранной конкурентной стратегии определя­ются способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятель­ности, и вся цепочка ценностей. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение для достижения конку­рентного преимущества. Так, для продукции отраслей машиностро­ения большое значение имеют развитие технологии, качество сбор­ки и послепродажное обслуживание, а для производства моющих средств — реклама.

Цепочка ценностей фирмы — это система видов деятельности, между которыми существуют связи, возникающие, когда способ осущест­вления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Управление этими связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, если находят новые способы конкуренции в своей отрасли и выходят с ними на рынок, т. е. осуществляют «нововведения». Под нововведением в широком смысле подразумевается совершенствование технологии, способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции и др.

Наиболее типичными причинами новаций, позволяющими до­стичь конкурентного преимущества, являются:

• новые технологии (производство рентгеновской аппаратуры в Германии);

• новые или изменившиеся запросы покупателей (американские компании быстрого питания);

• появление нового сегмента отрасли (производство малогаба­ритных многоцелевых автопогрузчиков в Японии);

• изменение стоимости или компонентов производства (изме­нение соотношения стоимости рабочей силы в странах);

• регулирование на уровне правительства (стандарты, охрана ок­ружающей среды, торговые ограничения и др.).

Фирмы, которые первыми отреагировали на изменение структу­ры отрасли, получают преимущество, позволяющее им использовать эффект масштаба, снижать издержки, создавать фирменный имидж и налаживать отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, а также выбирать каналы распространения, выгодные источники сырья и др.

Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преиму­щества, полученные благодаря быстрой реакции на изменение струк­туры отрасли, часто остаются за фирмой-новатором.

В процессе обновления большую роль играет информация, кото­рая конкурентов не интересует или которая им недоступна либо доступна всем, но обработана по-новому.

Продолжительность удержания конкурентного преимущества за­висит:

• от источников конкурентного преимущества.

Преимущества низкого уровня, такие, как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты (производ­ство бытовой электроники в Юго-Восточной Азии). Этого же уровня преимущество основано на использовании эффекта масштаба от применения технологий или оборудования и т.д. При появлении но­вой технологии такой эффект масштаба быстро исчезает.

Преимущества более высокого уровня (патентованная техноло­гия, уникальные товары или услуги, репутация фирмы, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время. Достижение таких преимуществ возможно при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений;

• от количества имеющихся у фирм явных источников конку­рентного преимущества;

• от постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, внедрение новых технологий корейскими судостроителями позволило снизить затраты на рабочую силу, хотя у Кореи еще было пре­имущество в этом отношении.