Анализ и контроллинг издержек на персонал

Контроллинг — продолжение планирования — сопровождает процесс реализации планов. Задача контроллинга — путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей. Он осуществляется сопоставлением плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнугых значений показателей являются данные принятого бюджета.

Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия па год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1—2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов служит основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов- расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о факгическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они спо- собны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в данной организации. Таким образом, здесь и далее под понятием стоимости человеческих ресурсов будем понимать не только пен у их рр иобретения (существуют и такие трактовки), но и более значимую величину их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду (рис. 5,25).

Ученые Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно этой модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что он (работник) предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость (УС)работника. В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС работника включает весь потенциальный доход, который рабо тник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останет-

ся работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC), состоящую их двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации (выражает ожидание руководства по поводу того, какая частью этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника).

В данной модели стоимость человеческих ресурсов — вероятностная величина. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Дефицит кадров на деле оборачивается отсутствием у части работодателей желания или возможности платить конкурентоспособную заработную плату своим сотрудникам. Наниматели либо не могут позволить себе «роскошь» конкуренции за компетентных работников, либо не умеют эффективно использовать их, в том числе из-за незнания ситуаций на рынке. Ориентируясь на обзоры зарплат, наниматели не учитывают, что работник, получающий указанную зарплату, вряд ли готов на такие же деньги перейти в другое место. «Переманить» специалиста возможно только при условии увеличения среднего размера зарплаты на 25—30%.

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов — анализ издержек. Существует множество концепций издержек в различных разделах экономической науки. В общем случае издержки - это то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могуг включать затратную составляющую {потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают в себя затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Общий поэлементный состав первоначальных издержек приведен на рис. 5.26.

Их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и доступности данных.

Издержки набора и отбора — это затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десятка прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места затрат на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимается процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенны» издержкам обучения относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая но сравнению с нормальной производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — сегодняшние затратьтгнёббхбдймые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции, включают в себя: издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации); издержки, связанные с уходом работающего (рис. 5.27). Издержки ухода могут включать в себя: прямые выплаты увольняющемуся работнику; косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска, замены, снижения производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении.

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить

уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту (позиции в организации). Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором ЛИЧНых и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую он мог бы принести на всех местах где он смог трудиться в организации вообще, издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому на практике обычно используют позиционные издержки замещения.

На практике применяют следующие показатели издержек на содержание персонала (рабочую силу).

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативный показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 2008 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реализации — 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 коп. расходовалось на рабочую силу.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается делением общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 2008 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн руб., численность сотрудников — 399 человек; издержки на одного сотрудника — 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. В 2008 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн руб., было отработано 418795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.

В данном показателе учитываются все издержки, но только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.

Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Остановимся подробнее на управлении расходами по содержанию персонала. Средством управления этими расходами могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей расходов но содержанию персонала:

· в процентах к объему продаж;

· к прибыли;

· к объему произведенной продукции;

· в соотношении с производственными расходами;

· с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т. п.

Сумма покрытия затрат на производство — превышение чистого оборота над прямыми издержками — рассчитывается из следующих слагаемых: планируемая величина совокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управление производством плюс плановая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положениями об оплате труда, положениями по премированию, бюджетами расходов на оплату труда определяющими порядок и формирование выплат.

Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату но тарифу, доплаты надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР — это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появляется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рис. 5.28).

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном:

• через численность персонала;

• через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

• через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же влияет на расходы но содержанию персонала. Численность персонала определяет пе только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т. и. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могуч быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты па повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т. п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала.

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижа ть его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются

только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т. е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций. Поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно- бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации.

Сущность данной концепции — прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.

Для определения эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом можно использовать метод текущей стоимости, основанный на определении чистого дисконтированного дохода, как показателя интегрального экономического эффекта, рентабельности, позволяющий оценить внутреннюю рентабельность

проекта и ликвидности, предназначенный для определения срока окупаемости инвестиций[95].

Чистый дисконтированный доход (NPV) для управления персоналом — это разность дисконтированных денежных потоков поступлений (Экп и Экз) и платежей (З_уп), производимых в течение всего инвестиционного периода. Его положи тельное значение свидетельствует о целесообразности принятия решения о инвестировании мероприятий по управлению персоналом (при необходимости выбора предпочтительного варианта более выгодным считает тот, для которого значение NPV максимальное). Значение NPV, равное нулю, свидетельствует о нулевой доходности мероприятий по управлению персоналом.

Норма дисконта 8 (упущенной прибыли за период формирования и реализации мер по УП) может быть рассчитана как сумма безрисковой ставки ссудного процента (процент по банковским депозитам в настоящее время составляет около 30%), инфляционных ожиданий (для мировой экономики в целом они составляют от 3 до 7%) и премии за риск вложения средств в развитие персонала и производства (для предприятия он равноценен и составляет исходя из размера премии, требуемой инвесторами за риск вложения средств в производство ~ 5%), т. е. норма дисконта для кадровой политики (8) составляет 40%. С учетом этого величина чистого дисконтированной дохода рассчитывается по формуле:

Для определения степени прибыльности инвестиций, вложенных в мероприятия по управлению персоналом, необходимо рассчитывать внутреннюю рентабельность проекта (R), представляющую собой отношение дисконтированного дохода к величине дисконтированных затрат:

Помимо выше рассмотренных показателей, для анализа и оценки экономического эффекта полученного по завершении реализации мероприятий по управлению персоналом, целесообразно выделить в общих результатах:

· экономию от сокращения потерь рабочего времени, не связанных с нахождением на больничном листе, характеризующую рост дисциплины и организации труда:

Функциональный эффект от реализации системы мер по управлению персоналом представляет собой количественные и качественные результаты работы по каждому из направлений системы управления персоналом, позволяющие оценить, насколько качественно были решены поставленные задачи.

Ниже представлены показатели для оценки функционального эффекта, полученного в результате реализации системы мер по управлению персоналом.

Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала:

3. Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения оценивает эффект от реализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллектива:

Наряду с соотношением «произведенная работа — расходы» организации нужны также более долгосрочные индикаторы экономической эффективности, отражающие вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами являются стабильность и гибкость.

Стабильность, состоящая в основном из одинаково или аналогично протекающих процессов, связанных с персоналом, конкретизируется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по отношению к выполнению требуемой от них удовлетворительной как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсутствии напряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности — это отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации работника к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т. д.).

О гибкости можно говорить, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.

Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных отношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реализованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента — найти равновесие между стабильностью и гибкостью.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение «произведенная работа — расходы», однако часто только в больших промежутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно воспроизводима, поскольку не ясны причинно-следственные связи.

Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность (рис. 5.29).

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как экономическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования.

Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны «расплачиваться» за это, что, с их точки зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательные моменты и реализовать преимущества.