Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом: предпринимательство с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса, узко диверсифицированное предпринимательство, строго дифференцированное или узкодифференцированное дело из многих связанных СЗХ из несвязанных СЗХ, областях, несвязанных, но в приделах одной группа СЗХ, узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях. Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги: идентификация существующей стратегии, конструирование матриц портфеля СЗХ для анализа, оценка и сравнение привлекательностей СЗХ, оценка и сравнение конкурентной силы компании, ранжирование СЗХ, оценка каждой СЗХ, ранжирование СЗХ по приоритетам, определение состояния диверсификации, оценка соотношений СЗХ, результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе, действия по дополнению портфеля новыми СЗХ, действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ, оценка пропорций инвестиций в СЗХ, оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

Ключевые задачи реализации стратегии.

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации.

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач: построение организации, способной осуществить стратегию (разработка внутренней организационной структуры, создание отличительных преимуществ, выбор людей на ключевые позиции), разработка бюджета (наделение каждой организационной единицы бюджетом, контроль за использованием ресурсов), создание внутренних административных систем (определение и управление процедурами, разработки административных и оперативных систем для критических ситуаций), разработка системы оплаты и поощрения должна включать: (система материального и морального поощрения, развитие управления по результатам), развитие корпоративной культуры (установление частных показателей, определение этических стандартов, создание рабочей обстановки), стиль стратегического руководства требует (управление процессом роста показателей, поддержки организационных инноваций, участия в политиках реализации стратегии).

Типы систем контроля и их содержание.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; - создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; - сравнение реального функционирования с установленными целями; - оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Виды контроля: рыночный контроль (наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели), бюрократический контроль, контроль со стороны коллектива (создание внутренней системы результатов фирмы).