Факторы, влияющие на уровень конкурентной борьбы

На силу конкурентной борьбы могут влиять значительное количество факторов. Восемь факторов, наиболее важных и часто повторяемых по Портеру: - число конкурирующих предприятий возрастает и они равны по размерам, возможностям и стратегиям; - соотношение между спросом и предложением и их динамика; - конкурирующие предприятия снижают цены и используют другие стратегии по увеличению сбыта; - возрастание отдачи от успешных стратегических манёвров; - покупка слабых конкурентов сильными из других отраслей; - предприятия с различными стратегиями из различных стран; - недостаточная дифференциация товаров конкурентов; - уход предприятия из бизнеса становится дороже продолжения конкурентной борьбы.

 

Факторы, определяющие стратегию компании.

Факторы можно разделить на внутренние и внешние. К внешним факторам относятся: социокультурные, экономические, политические, международные и уровень НТП. Внешняя среда организации так же включает в себя поставщиков, конкурентов, потребителей, участников хозяйственных связей. Внутренняя среда организации включает в себя сферу производства, корпоративную культуру, взаимосвязь отделов, технологии, иерархию подчинения, стратегию продукта, выбор рынков и систем распределения, финансы, маркетинг и т.д.

 

Дайте определение и содержание SWOT-анализа, назовите основные факторы, учитываемые в SWOT-анализе.

SWOT-анализ служит для анализа внутренней обстановки компании. Применяется при стратегическом планировании различного уровня, изучении конкурентного окружения, конкурентной разведке и оценке стоимости приобретаемых экономических активов. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, на них строится достижение конкурентных преимуществ. Хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.

SWOT-анализ рассматривает потенциальные внутренние сильные стороны организации, потенциальные внутренние слабости организации, потенциальные внешние возможности, потенциальные внешние угрозы.

 

Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа.

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компаний, которые наиболее существенно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получение чётких ответов на определённый ряд вопросов по стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используются для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы.

Выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ – это отправная точка процесса формирования стратегического плана. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на вопросы: -какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли, - что является движущей силой изменений в отрасли и их влияние, - какие конкурентные силы действуют и насколько они сильны, - какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции, - кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции, - ключевые факторы, определяющие конкурентный успех или поражение, - насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней.

 

 

Содержание матрицы Мак-Кинзи.

Показатели стратегической зоны хозяйствования оцениваются в четыре этапа: идентификация критериев привлекательности стратегической зоны хозяйствования, установка значимости отдельных факторов, установка привлекательности отдельных отраслей в портфеле корпорации, общие взвешенные оценки для каждой стратегической зоны хозяйствования. Сравнение стратегических зон хозяйствования производится с помощью матрицы Мак-Кинзи. Она разделена на девять ячеек. Стратегические зоны хозяйствования в трёх ячейках характеризуются как наиболее желательные сферы бизнеса, следующие три как проигрывающие и наименее желательны в бизнесе, следующая содержит знак вопроса –неопределённое, но перспективное положение в бизнесе. Одна ячейка содержит производителей прибыли. Сбалансированный портфель стратегической зоны хозяйствования должен содержать в основном победителей и развивающихся победителей, немного производителей прибыли и немного малых знаков вопроса, способных перерасти в победителей.