При матричной организации управления менеджер проекта является, по существу,

одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других

подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники

которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих

производственных подразделений имеют право контролли-ровать работу «своих» работников над

проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для

участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной

деятельности и не касаются производственных вопросов.

Итак, на предприятии, внедряющем АИС, имеется поддержка руководства,

высококвалифицированный __________лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех

остальных поддержать проект? Для этой цели на предприятии следует провести информационную

компанию.

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в

веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной компании как

инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления

сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных

проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами

увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические

этапы:

объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;

Руководство предприятия

Менеджер проекта Руководитель подразделения Руководитель

подразделения

Функция в проекте

Функция в проекте

Сотрудник подразделения

Сотрудник подразделения

Руководство предприятия

Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта N

Сотрудник

проекта

Сотрудник

проекта

Сотрудник

проекта

разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше

делать;

разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;

регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта информатизации, может стать, например,

«информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В

ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации, и

т.д., и, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без

боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все

возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до

внутрифирменных газет и email. Обязательной составляющей информационной компании должна

быть т.н. «обратная связь» — т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем,

предложить свои идеи, выплеснуть эмоции, и т.д. Ведь для многих внедрение информационной

системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться

пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы и т.д. Среди методов

обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого

полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую

систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен

внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя

индивидуальный подход.

Последний из указанных этапов - информирование о промежуточных достижениях - имеет

важное значение. Психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради

результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из

которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и

доводиться до сведения всех сотрудников.

Помимо разъяснения, зачем компания нужна новая АИС, важно еще и научить их в ней

работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта.

Специалисты рекомендуют две основные формы обучения: индивидуальное обучение и

внутрифирменные семинары. При организации индивидуального обучения очень полезно прикрепить

к каждому консультанту компании-разработчика специалиста-компании клиента, чтобы обеспечить

максимальный обмен опытом. Иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с ИС,

которая является для специалистов компании заказчика «черным ящиком» в прямом смысле этого

слова.