Особенности инноваций в области информационных технологий

Инновации в сфере информатизации нацелены на обеспечение внедрения новейших

достижений ИТ в АИС.

Отрасль ИТ имеет ряд особенностей, которые отражаются на инновационной политике:

динамичность отрасли ИТ;

новизна предлагаемых продуктов и услуг, и отсюда бурный рост рынка информационных услуг;

использование передовых технологий в области ИТ обеспечивает стратегические преимущества для

бизнеса.

Все выше сказанное прежде всего относится к компаниям, которые создают информационные

продукты и предоставляют информационные услуги.

В силу особенностей бизнеса на рынке ИТ и информационных услуг, внимание компаний

занятых в этом секторе к инновациям существенно выше, чем в других отраслях. Однако для тех

компаний, где АИС являются фактором производства интерес к инновациям в области ИТ и ИС

также высок.

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и

консультантам, в конечном счете вверяя им свое будущее. Но руководители ИТ-подразделений

должны быть уверены в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий не утратят своих

позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.

Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать

кардинальных изменений технологии насколько это возможно. Примерами могут служить

равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение DEC к RISC-

процессорам, а также то, что Microsoft не восприняла в серьез и «пропустила» возникновение

Интернет.

Обычно корпоративные заказчики уделяют основное внимание ценам технологические и

программные составляющие ИС. Но не менее важно проанализировать планы производителей в

отношении модернизации их продукции с учетом появления новых ИТ. Быстрый рост оборота,

значительные расходы на исследования и проектные разработки далеко не всегда преобразуются в

новые ИТ. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям

именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд. Ориентация на пользователя приводит к

недооценке перспективных технологий, которые не известны и не понятны пользователю, не

интересуют его.

На сегодняшний день, сложились несколько эмпирических методик, которые могут

Выявить готовность производителя информационных продуктов и информационных услуг к

Инновациям.

Одна из них состоит в выявлении отношение фирмы-производителя к разработке

прототипов. Метод разработки прототипов возник на основе изучения методов, используемых

компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная

модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе,

пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще

называют каскадной или подходом «сверху вниз».

Метод создания прототипов более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и

затем совершенствует его. В области ИТ, где все быстро изменяется, модель разработки на основе

прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение

именно этой модели. Например, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и

разработке офисных приложений.

Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных

информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более

предсказуемую. Однако, многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на

создание которого ушло меньше месяца, а затем понаблюдать за его развитием, а также за реакцией

разработчика на свои замечания, чем после ожидания результата разработки на основе спецификаций

получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно.

Выявлено, что средняя компания, работающая в области высоких технологий, обычно пытается

разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее эмпирическое правило состоит в том,

что ведущие специалисты должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Менеджеры ИС – информационные менеджеры - должны внимательно изучить стратегию

приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации типа

Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для информационных

продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя

приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить

представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не

создание новой технологии - это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же

свидетельствует о том, что такая компания склонна сразу извлекать из будущего коммерческую

пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход

может оказаться успешным, если производителя информационных продуктов сохранят свой

основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки.

Руководители ИТ-подразделений компаний и организаций при выборе поставщиков склонны

недооценивать необходимость анализа их стратегии в области инноваций. Однако проблема

инноваций именно в сфере информатизации всегда возникает при выполнении программ развития в

самых разных областях деятельности. Более того, при развитии любой сферы деятельности

практически неизбежно нужно проводить инновационные мероприятия по информатизации.

3.1.3. Инновации с области ИС: формирование проекта и внедрение ИС

Процесс внедрение новых ИС в компании является сложной организационной задачей.

Учитывая специфику области ИС и необходимость принятия решений в плоскости управления

компанией, эта задача является задачей ИМ. Именно специалисты ИМ должны реализовать проект

внедрения таким образом, что АИС естественно, и по возможности безболезненно «вписалась» в

организационную структуру предприятия.

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых IT-технологий.

Какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной — повышение

эффективности и производительности. При этом всегда подразумевалось, что грамотное,

соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых

результатов. Однако с недавнего времени на различных российских IT конференциях и семинарах все

чаще и чаще зазвучали «непривычные» слова — «человеческий фактор», «сопротивление персонала»,

«работа с персоналом клиента»…

Если разработчики новой системы упустили из виду необходимость согласования между

собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря

на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей тем не менее не

учтены в проекте. В результате пользователи осознанно или интуитивно сопротивляются внедрению

ИС. Даже саботируют его. Мотивация поведения здесь следующая: будет что-то улучшаться по

сравнению с тем, что мы делаем (это значит, что мы работаем плохо - кому это понравится!);

требуются дополнительные усилия (а работы всегда много и так!) и затраты (возможно__________,

значительные).

Не вызывает сомнения, что с внедрением новых ИТ и новой АИС предприятие естественно

получает дополнительные перспективы:

новые функциональные возможности при решении задач ОИ и управления компанией;

дополнительные организационные возможности;

экономический эффект от внедрения новой ИС;

повышение конкурентноспособности компании.

Однако, процесс внедрения новых ИТ и новой АИС порождает сложности:

неучтенные требования и пожелания пользователей при реализации проекта;

не согласованность организационной структуры предприятия и структуры ИС;

сопротивление сотрудников-пользователей внедрению новой ИС.

По результатам исследования, проведенного иностранными специалистами в области ИМ,

среди 10 основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, 4 напрямую

связаны с персоналом компании (кадровое обеспечение и текучесть кадров, сопротивление

нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще 2 — многочисленные

задержки и неожиданные функциональные бреши, — также во многом зависят от сотрудников

компании-клиента.

Принимая во внимание тот факт, что противоречия между требованиями заказчика и

возможностями разработчика всегда существуют, задачей ИМ является найти компромиссные

решения при формировании проекта ИС. Общее мнение специалистов состоит в том, что добиться

как реализации указанных перспектив, так и разрешения проблем можно лишь при условии

положительного отношения сотрудников компании к внедрению новой ИС. Добиться такого

отношения возможно только в случае вовлечения сотрудников в процесс формирования требований к

системе, внедрению и освоению системы. Практический опыт разработки проектов создания и

внедрения АИС позволил специалистам в ИМ создать методику организации процесса

формирования ИС предприятия. Однако следует принимать во внимание, что принципы

положенные в основу методики являются эмпирическими и во многом интуитивными.

Принцип 1-ый. Организационная структура предприятия, компании и технологические

составляющие АИС должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в

условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне естественно

выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и

способностей сотрудников, особенностей задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2-ой. Внедрение АИС на предприятии должно обеспечить удовлетворенность

сотрудников с применением предусмотренных проектом средств информатизации и стимулировать к

освоение новых возможностей, предоставляемых АИС.

Удовлетворение от работы со средствами информатизации может возникнуть только в случае

сокращения монотонного труда, сокращения непроизводительных затрат рабочего времени,

дружественного интерфейс а всех подсистем АИС и АРМ ов, автоматизация выявления и

устранения ошибок и т.д.

Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда.

Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может

изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься

планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и

потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности,

обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при внедрении АИС включает нечто большее, нежели

дружественный интерфейс технических, программных коммуникационных и других составляющих

АИС. Недостаточно понятно для пользователя o6eспечить его диалог с системой, реализовать

«защищенное от идиота» (idiotensicher) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее

тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии.

Прежде всего, необходимо осуществить проект и внедрение, чтобы учитывались характер

задач, решаемых сотрудниками компании, их компетенция и квалификационные требования.

Стремление к самореализации имеется у каждого сотрудника, причем эти стремления усиливаются.

Если это обстоятельство не принимается во внимание, то снижаются мотивация и удовлетворенность

работой. Эти факторы в свою очередь приводят к падению качества работы и напряженности в

коллективе.

Принцип 3-ий. Как сотрудники ИТ-подразделения компании, так и конечные пользователи

должны принимать непосредственное и активное участие в создании, развитии и совершенствовании

ОИ.

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких

соображений. Прежде всего необходимо констатировать - и это можно сделать на основе опыта

внедрения многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или

производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из

сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему

положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных

отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему.. Не последнюю роль играет

страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов области ИС.

В итоге сотрудники структурных подразделений предприятия, компании испытывают

неуверенность в себе. Они начинают передавать экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно

меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Таким образом пользователи

пытаются доказать разработчикам системы ее несовершенство. Критика в адрес АИС не является

конструктивной, недостатки работы АИС гипертрофируются и драматизируются. Это естественная и

вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало

шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с

ее помощью в дальнейшем свои потребности.

Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния «человеческого

фактора», и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения новых

автоматизированных систем, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие

компании в целом.

Среди основных рисков специалисты называют следующие:

незавершенность проекта (т.е. инвестиции «впустую»),

уход из компании компетентных сотрудников,

отказ IT специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему,

саботаж рядовых сотрудников.

Из-за недооценки эти рисков на свет появляются так называемые «памятники» —

установленные ИС, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются

выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что

предлагаемые ими услуги должны называться «установка системы вместе с сотрудниками».

Активное участие сотрудников ИТ-подразделений предприятия-заказчика и конечных

пользователей в создании ИС, если оно складывается, имеет существенные достоинства:

пользователь с удовлетворением отмечает, что имеет реальное влияние на развитие системы. У него

не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть

использован ему в ущерб;

пользователь перестает воспринимать систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него

другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится при его участии, - это

и его система тоже;

пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее

внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки.

Пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

пользователь имеет возможность в процессе создания ИС конкретизировать и уточнять свои

представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень

важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои

требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически

никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации

Принцип 4-ый. Участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС

предполагает организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы

поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное структурное подразделение компании, естественно, не может освобождаться от

обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой

ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые

работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Такие

сотрудники составляют «рабочую группу». Работники производственного подразделения вряд ли

могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К

тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в

различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

В настоящее время среди руководителей отечественных предприятий достаточно широко

распространено представление, что ИС более эффективно создавать своими силами, чем заказывать

стороннему изготовителю. Здесь приводятся аргументы, что свои специалисты лучше знают условия

и традиции конкретного предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с

любым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую

систему сторонние изготовители, и т.д. Последний аргумент является исключительно весомым,

поскольку оплата труда на предприятии обычно уступает оплате труда в специализированных

фирмах. Однако убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами,

может оказаться серьезным и «дорогим» заблуждением.