Как fashion-ретейлеры развивают международные операции.

Вопрос “как?” в интернационализации розничной торговли — понятие сложное; в сущ­ности, он касается изменений в элементах комплекса маркетинга в ответ на условия деятельности на локальном рынке и включает методы выхода на рынок, к которым при­бегают ретейлеры для открытия магазинов за границей. Оба вышеозначенных аспекта будут рассматриваться в контексте международной экспансии fashion-ретейлеров.

Согласно предположению Спаркса (Sparks, 1996), используемые розничными продавца­ми стратегии интернационализации и методы выхода на международный рынок отражают существующие между ретейлером и его партнерами на данном рынке различия в степени прямого участия и контроля со стороны ретейлера, а также в отношении компетентности руководства и бизнес-идей. По аналогии, принятая стратегия интернационализации и вы­хода на рынок связана с местом принятия розничным продавцом решения относительно своего бизнеса, действующего в стране-хозяине (Dawson, 1993).

Тредгольд и Дэвис (Treadgold, 1988) обозначили ряд возможных стратегий в деятель­ности ретейлера, стремящегося попасть на международный рынок, и пришли к выво­ду, что способы выхода компании на рынок и проведения операций отражают наличие ресурсов для освоения внешнего рынка и степень оперативного контроля, который они хотели бы сохранить над зарубежными операциями. Осознавая, что высокий уровень контроля подразумевает стратегию, требующую больших затрат, а подход, связанный с малыми затратами, неизбежно влечет за собой потерю контроля, Тредгольд выделил три возможные стратегии развития зарубежных операций:

 

• стратегия высоких затрат / высокой степени контроля, принимаемая в основном ком­паниями с ограниченным опытом деятельности на внешнем рынке, достигается благо­даря: а) естественному росту; б) срочному приобретению; в) владению контрольным пакетом акций компании, действующей в настоящее время на внутреннем рынке;

• стратегия средних затрат / средней степени контроля, выполняемая обычно с помощью венчурного предприятия или начинания;

• стратегия низких затрат / низкой степени контроля, осуществляемая посредством соглашения о франчайзинге.

 

Выделенные Тредгольдом (Treadgold, 1991) темы наличия ресурсов, степени контро­ля, необходимого международному ретейлеру, и уровня его опыта на международном рынке торговли упоминаются в обзоре стратегий интернационализации розничной торговли Сальмона и Торджмана (Salmon, 1989). Их работа оказала огромное влияние на понимание стратегических подходов к интернационализации ретейлеров (Dawson. 1993; Sparks, 1996).

Сальмон и Торджман выделили три стратегических подхода к интернационализации ретейлеров — международные инвестиции, глобальный и многонациональный подхо­ды — и считают, что выбор стратегии зависит от особенностей торговли и внутренней компетентности компании.

Стратегия международных инвестиций подразумевает перевод капитала из одной страны в другую с целью приобретения частичного или полного пакета акций другой действующей компании. Обычно ретейлеры выбирают именно этот подход на ранней стадии участия в международной деятельности, чтобы:

 

• разносторонне развивать бизнес, обезопасив себя таким образом на случай финан­сового и политического риска;

• быстро завоевать долю рынка в странах, где естественное развитие сети торговых точек сопряжено с высоким риском и высокими затратами;

• получить торговые преимущества, присущие этому рынку.

 

По утверждениям Сальмона и Торджмана, данный тип стратегии международного развития предпочтут крупные розничные продавцы и самые различные ретейлеры внутреннего рынка (хотя это было не столь очевидно во время интернационализации ретейлеров продуктами питания в Великобритании (Burt, 1993; Wrigley, 1997; 1998)), которые готовы воспользоваться возможностями развития в других странах в основном через частичное или полное приобретение существующих сетей розничных магазинов и других торговых предприятий. В контексте розничной торговли предметами моды приобретение парижской группой LVMH таких компаний, как Christian Dior, Givenchy, Loewe, Christian Lacroix, Fendi, Kenzo, Guerlain и Gant, подчеркивает принятие ею стратегии международных инвестиций. Данный метод позволяет добиться распреде­ления корпоративного риска на несколько различных брендов, которые обслуживают несопоставимые потребительские сегменты. Следовательно, если конгломерат LVMH обнаружит, что какая-либо торговая марка выходит из моды, компания сможет ре­кламировать альтернативный бренд, что говорит о существовании альтернативного источника дохода.

Как правило, интернационализирующийся fashion-ретейлер попадает под прессинг двух противоречащих друг другу факторов, которым должен следовать: с одной стороны, необходимости приспособиться к условиям локального рынка ради полного удовлетво­рения нужд потребителей, а с другой — желания извлечь выгоду из экономии масштаба (Salmon, 1989). Согласно утверждению Левитта (Levitt, 1983) о всемирной конвергенции потребностей и предпочтений, ретейлеры следуют второй (по классификации Сальмона и Торджмана) — глобальной стратегии на основании имеющегося у них доступа к груп­пам покупателей с характерными чертами общего стиля жизни и потребительского спроса независимо от места жительства. Таким образом, глобальная стратегия подразумевает точное воспроизведение торговой концепции за границей и включает в себя стандартиза­цию комплекса маркетинга модных товаров и точное дублирование ассортимента товаров, методов общения, фирменного стиля, обслуживания и уровня цен во всех магазинах вне зависимости от их географического положения.

Обычно fashion-ретейлеры, прибегающие ко второй стратегии, характеризуются четко выраженным фирменным стилем и позиционированием на рынке товаров с маркой роз­ничной сети, а возможно, и уникальным ассортиментом товаров или торговым форматом. Компании, имитирующие стандартную маркетинговую стратегию, включают модные магазины общего характера, такие как Сар, дизайнерские компании Gucci, Prada и Kenzo и fashion-ретейлеров товарной специализации вроде Lacoste и Nike. Совокупность многих факторов: эксклюзивность продукции, влияние личности основателя (например, Лора Эшли в своей компании), взаимодействие между товарами и окружающей обстановкой в магазине — формирует отличительные особенности, влияющие на успех глобальной стратегии. Кроме того, Сальмон и Торджман подчеркнули важность интегрированной цепочки поставок и высказали предположение, что самые успешные глобальные fashion-ретейлеры оказывают значительное влияние на дизайн и стандарты качества продукции, чтобы управлять репутацией фирменного стиля и контролировать ее. Для международ­ного ретейлера чрезвычайно важна слаженность всех аспектов позиционирования, но до­биться ее можно только благодаря высокому уровню централизации. Поэтому успешные глобальные розничные продавцы из мира индустрии моды стараются централизовать принятие тактических и стратегических решений, а стандартизация их деятельности предусматривает экономию масштаба путем последовательного имитирования элементов магазинного формата, маркетинговых коммуникаций, разработки и совершенствования продукта и управления системами контроля. Желая содействовать развитию централи­зации, глобальные fashion-ретейлеры должны вкладывать деньги в компьютеризованное управление информационными системами, чтобы контролировать поток основного ка­питала и информации.

У централизации есть и недостатки, которые, как отметили Сальмон. и Торджман, связаны с отсутствием гибкости реакции на потребности локального рынка. Это может привести к неверной оценке тенденций рынка, потере мотивации, низкому уровню во­влеченности со стороны местного руководства, а также к опасности ассоциирования с конкретной специализацией, что делает компанию чувствительной к нападкам конку­рентов и изменению позиции потребителей.

Многочисленные исследования вопроса использования ретейлерами стратегий глоба­лизации в целом породили сомнения насчет жизнеспособности этого подхода в контексте ретейлинга. Вальдман (Waldman, 1978) доказывал, что различия, связанные с окружаю­щей обстановкой, как то: культура потребления, конкурентные условия, экономические и юридические ограничения — не позволяют ретейлеру добиться стандартизации ком­плекса маркетинга на ряде рынков. Мартенсон (Martenson, 1987) предполагает, что хотя ретейлер может установить общенациональный уровень воспроизведения основных ценностей и философии торговли, в то же время вряд ли у него получится достичь успеш­ного осуществления стандартизированного торгового подхода.

Третья стратегия интернационализации, названная Сальмоном и Торджманом много­национальной, стремится сохранить основную торговую концепцию или образ компании-ретейлера на географически разбросанных рынках, но в то же время применить формулу, помогающую соответствовать условиям локального рынка и ожиданиям местных потре­бителей. В качестве примера многонациональной розничной компании Сальмон и Тор-джман приводят С&А, которая во всех странах, избранных ею для ведения торговли, при­меняет одну основную стратегию: ассортимент компании состоит из недорогой мужской, женской и детской одежды. Вместе с тем на национальном уровне элементы комплекса маркетинга приспособлены к местным потребностям. В результате в каждой стране на­ряду с адаптированными к условиям местного рынка методами рекламы и продвижения товара компания неизменно предлагает собственный уникальный (свойственный данной компании) ассортимент товаров, свою политику цен и скидок.

В то время как С&А считается ретейлером, адаптировавшим свой комплекс пози­ционирования в стремлении максимально соответствовать национальным особенностям, Сальмон и Торджман, а позже Дюпуи и Прайм (Dupuis, 1996) признали, что сети фран­цузских гипермаркетов, размещенные по всей Европе, сумели адаптировать элементы комплекса маркетинга к региональному уровню и в большей степени — к уровню магазина. Это позволяет местным менеджерам проявлять гибкость в выборе товаров и корректи­ровании цен в ответ на воздействие ближайшей торговой среды. Стремясь реагировать на местные условия, многонациональные ретейлеры разрабатывают децентрализованные структуры управленческого контроля, основанные на четком разделении обязанностей, и в результате стратегические решения принимаются в компании-учредителе, а испол­няются — в стране-хозяйке. Тактические и оперативные решения передаются группам топ-менеджеров национального, регионального или местного уровня.

Передача власти местным сотрудникам предполагает наличие команды руководи­телей, способной распознать тенденции местного рынка и отреагировать на них, при­няв необходимые решения относительно комплекса маркетинга. Это может означать потерю централизованного контроля со стороны международного ретейлера, но тем не менее, как отмечают Сальмон и Торджман, фирмам удается сохранять на прежнем уровне контроль над оригинальными концепциями деловой деятельности посредством формальных и неформальных каналов связи, поручив, например, сотрудникам компании-учредителя координирование и руководство операциями на локальном рынке. В таких случаях передачу ретейлером власти центральной администрации можно счесть отчасти ограниченной.

В результате рассмотрения многонациональной стратегии Сальмон и Торджман сде­лали три принципиальных стратегических вывода.

Во-первых, объем инвестиций (включая время и финансовые ресурсы), необходимый для открытия нового магазина, изменения предложений согласно условиям местных рынков и найма способных выполнить свои функции руководителей, настолько существенен, что постоянно замедляет процесс воспроизводства форматов.

Во-вторых, вследствие методов приспособления многонациональные fashion-ретейлеры не получают выгоду из экономии объема — с точки зрения розничных продаж, закупок и рекламы — в той же степени, что и глобальные fashion-ретейлеры. Хотя те розничные продавцы, которые осваивают многочисленные территории в одной стране или регионе, могут извлечь пользу от эффекта масштаба производства на этих рынках.

В-третьих, на этот раз не в ущерб себе, благодаря многообразию рыночной вовле­ченности и деятельности многонациональные ретейлеры могут комбинировать методы ноу-хау и передовой опыт, приобретенный на зарубежных рынках во внутренних и между­народных деловых стратегиях.

Согласно прогнозам Сальмона и Торджмана, ожидается, что многонациональные ретейлеры:

•увеличат свой удельный вес на рынках, где международные закупки товаров сдержи­ваются из-за физических характеристик товаров, таких как размер или ограниченный срок пользования;

•будут существенно развиваться в отрасли пищевых продуктов и других товарных категориях, в меньшей степени зависящих от быстрой смены вкусов потребителей и особенностей стиля жизни.

 

По сути, эти розничные продавцы конкурируют с глобальной стратегией, способной достичь наибольшего темпа роста отчасти из-за увеличивающейся однородности групп потребителей во всем мире и однородности стандартов, содействующих распростра­нению товаров в разных странах. Ожидаемый рост популярности многонационального подхода среди ретейлеров, стремящихся удовлетворить спрос местных потребителей, поддерживая при этом (по возможности) экономию затрат и масштаба, предсказывает и Тредгольд (Treadgold, 1991).

В своей рецензии на типологию Сальмона и Торджмана, в частности относительно их вы­бора С&А в качестве классического примера многонационального ретейлера, Доусон (Dawson, 1993) отмечает следующее: “Хотя вышеуказанная компания и стремится привести комплекс маркетинга в соответствие с условиями местного рынка, любые изменения происходят в контексте корпоративной марки — четко определенной и единообразной в применении. Элементы идентификации торговой марки С&А, интерьер магазина, фирменные или корпо­ративные цвета совпадают во всех странах. На разных рынках товары могут отличаться типом и дизайном, но тем не менее наблюдается постоянство стиля и качества, иными словами — сохранение общего имиджа торговой марки С&А и их рыночного позиционирования. По­жалуй, любая передача власти носит оперативный и тактический характер, а существующая гибкость сдерживается предписывающей природой индивидуальности марки С&А”. Поэтому Доусон предложил доводы, доказывающие, что глобальную и многона­циональную стратегии можно считать не двумя отдельными и взаимоисключающими подходами к транснациональной экспансии, а континуумом, показывающим ту степень, до которой предложение fashion-ретейлера можно и нужно приспособить к потребно­стям зарубежного рынка. Данный континуум простирается между двумя крайностями — стандартной глобальной идентичностью и идентичностью, приспособленной к местным условиям. Положение ретейлера на этой шкале зависит от характера компании, ее зна­чимости как индивидуальной торговой марки на уровне корпорации и товара. Торговая марка, которая играет главную роль в идентификации розничного продавца и четко позиционируется в сознании фактического и потенциального покупателя, вероятнее всего будет придерживаться глобальной стратегии. Однако даже при такой предписы­вающей стратегии, существует возможность, что оперативные и тактические элементы позиционирования ретейлера можно изменить, чтобы соответствовать торговой среде зарубежного рынка. Таким образом, Доусон предложил “ослабить” классификацию Сальмона и Торджмана (Salmon, 1989), и тогда, если не воспринимать ее слишком буквально, она будет довольно объективно отражать реальность международной роз­ничной торговли.