Процесс функционирования самообучающейся организации

Современное понимание того, как функционирует «научающаяся организация» восходит к работам Криса Арджириса (в некоторых работах – Криса Аргириса) и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка или «двойной петлей». Различия между этими двумя видами обучения применительно к организациям можно свести к следующему.

1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.

2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных

целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации и тому, как учиться[32].

В настоящее время в западной литературе описаны четыре наиболее распространенные теории обучения в организации. Каждая из них по-своему интерпретирует это явление, при этом результат применения той или иной теории будет сходным – это высокоэффективная организация, оперативно реагирующая на изменения бизнес-среды и максимально использующая потенциал всех ее членов. Разница лишь в особенностях достижения цели.

Самой популярной интепретацией процесса обучения в самообучающейся организации является подход П. Сенге (Senge). Он представил свою интерпретацию теории самообучающейся организации в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» («The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization»), которая вышла в свет в 1990 г. Именно с именем П. Сенге связывают введение термина «самообучающаяся организация» в широкое обращение.

Автор книги выделяет пять дисциплин (умений), необходимых для создания самообучающейся организации, они представлены на рисунке 24.2.

Первая дисциплина – «мастерство в совершенствовании личности». Это особое умение, посредством которого люди способны постоянно учиться, последовательно добиваться результатов и постепенно совершенствоваться.

 

 

Рисунок 24.2 – Дисциплины, необходимые для создания

самообучающейся организации

Вторая дисциплина – «когнитивные модели». В основном они относятся к корпоративной культуре и теориям, а также к разным типам мышления, образующим рамки для функционирования бизнеса. Люди сами того не осознавая, имеют стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций. Эти убеждения активно влияют на мышление людей. Они могут помешать продолжить обучение или воплотить хорошие управленческие идеи и решения в жизнь. Распознавание этих стереотипов и их глубокий анализ, вследствие которого может произойти разрушение этих стереотипов дают пространство для изменений.

Третья дисциплина – «общее видение». Основана на совместном создании и принятии руководителями и работниками компании общей картины будущего развития организации. Эта концепция формулирует общие цели, разделяемые всеми, и стимулирует преданность делу и искреннюю заинтересованность в нем.

Четвертая дисциплина – «групповое обучение». Возможность работать, обмениваться знаниями и опытом в группах. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким, порой неожиданным, но верным решениям, которые могут быть недоступны для каждого в отдельности. В данном случае целое становится больше, чем сумма его составных частей.

Пятая дисциплина – «cистемное мышление». Это основной компонент, без которого все вышеописанные умения останутся разрозненными приемами. «Системное мышление» связывает в единое целое все умения. Очень важно, чтобы все пять дисциплин развивались системно, а не по отдельности.

Самообучающаяся организация – это организация, которая в процессе своей деятельности не только осуществляет поставленные перед собой задачи, но и обучается посредством решения этих задач. Персонал такой организации мыслит системно и нешаблонно, обучается коллективно, стремится к постоянному совершенствованию своего мастерства и имеет единое представление о будущем развитии своей компании.

Особая роль в создании научающейся организации Питер Сенге отводит ее руководителю. Она коренным образом отличается от роли харизматического лидера, принимающего решения. Новая роль руководителя от лидера требует новых умений – способности создавать разделяемую другими точку зрения и поощрения системных образов мышления. «Руководители в научающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего» [33].

П. Кандола (Кandolla) и Дж. Фуллертон (Fullerton) разработали другую теорию – теорию научающейся организации. Процесс ее функционирования основывается на шести факторах, которые представлены на рисунке 24.3.

1. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу.

2. Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его.

 

 

2. Структура

1. Коллективное видение

 

Рисунок 24.3 – Основополагающие факторы научающейся организации

3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус-кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.

4. Доверяющее руководство – менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким показателям работы.

5. Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания.

6. Усиленное обучение – процессы и политика. Направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников[34].

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) и его коллеги Д. Бургойн (J. Burgoyne) и Т. Бойделл (T. Boydell) в 1991 г. Предложили свою концепцию функционирования обучающейся организации. Они выделили 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. «Обучающийся», гибкий подход к стратегии. Стратегия и тактика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации.

2. «Патисипативная» политика управления. Активное вовлечение работников в процесс выработки стратегии и тактики организации, принятия решений.

3. Информационная открытость. Свободные информационные потоки, которые в большей степени используются для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета и контроля строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей, а в конечном результате, чтобы способствовали развитию организации. Финансовые системы выстроены таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся в его введении.

5. Внутренний обмен услугами. Взаимовыгодные отношения внутри организации. Каждое структурное подразделение и поставляет («поставщик»), и потребляет услуги («потребитель»). Департаменты, управления, службы и отделы имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкая система вознаграждений и поощрений. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный критерий определения размера вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, "дающая возможности" работникам. Организационная структура должна быть открытой и гибкой, предоставлять возможности для экспериментирования, карьерного и профессионального роста, саморазвития, самообучения для отдельного члена организации, для группы людей и организации в целом.

8. Постоянное изучение состояния окружающей среды. Одной из главных обязанностей каждого работника является сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами с целью своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. На каждом собрании работников рассматриваются и анализируются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями и поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Атмосфера в организации, способствующая обучению. Главный принцип работы для каждого члена организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Администрация организации выделяет работникам специальное время для обсуждения и анализа ошибок, «узких мест», обмена опытом. Это дает возможность учиться не на своих, а на чужих ошибках.

11. Возможности саморазвития для сотрудников. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его самообучения и саморазвития. Он самостоятельно выбирает необходимые для себя образовательные программы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирования его карьеры.

Как отмечают критики, показанные выше концепции и модели научающейся организации, носят слишком теоретизированный характер, не апробированный на практике. Более прагматичную теорию научающейся организации предлагает Д. Гарвин (D. Garvin). Он выделяет пять составных частей процесса создания научающейся организации:

1. Систематическое решение проблем.

2. Эксперименты с новыми подходами.

3. Изучение опыта прошлого.

4. Изучение чужого опыта и знаний.

5. Эффективный обмен информацией и накопленными знаниями[35].

В настоящее время у консультантов в области обучения и развития персонала нет единых рекомендаций по созданию самообучающейся организации. Однако идеи ее привлекательны и все чаще самообучающаяся организация упоминается в литературе как эталонная организация.