Принципы делегирования полномочий

Способы распределения полномочий слабо поддаются стандартизации, они индивидуальны для каждой компании и зависят от ее масштабов, структуры, организационной культуры и принятого стиля руководства.

Сегодня ни на одном предприятии нет статичной системы делегирования полномочий. Этот процесс напоминает движение маятника между двумя крайними точками – жестким централизованным управлением и демократическим стилем руководства: в определенный момент, по мнению высшего руководства, система начинает терять контроль, следовательно, активизируется централизация, полномочия собираются в одной точке. Затем, убедившись, что в менеджерской среде утратилась инициативность, верхушка постепенно ослабляет контроль. «Качания маятника» не избежать, можно лишь влиять на его ритм. Тем не менее, есть устоявшиеся и доказавшие свою эффективность принципы делегирования.

По мнению ведущих специалистов[14], делегирование полномочий может быть успешным, если оно производится в соответствии со следующими принципами (которые являются рекомендациями руководителю, решившему прибегнуть к этой технологии).

1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно определить цели и установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Свяжите выполнение делегированного задания с личными выгодами для работника. Вы «награждаете» работника новыми функциями и поэтому должны показать, что лично он будет в результате иметь, учитывая структуру трудовой мотивации конкретного работника (например: доплату к основному заработку, дополнительные дни к отпуску, включение в резерв на выдвижение, возможность контролировать часть важных для его коллег ресурсов, усиление чувства собственной значимости, повышение формального и неформального статуса, возможность непосредственных контактов с руководителями вышестоящего уровня в ходе совещаний по проблематике делегированной задачи, что обеспечивает лучшие карьерные перспективы и пр.).

3. Привлекайте подчиненного к участию в планировании делегирования полномочий. Общеизвестно, что работник, которого привлекают к выработке решения, более активен и продуктивен в его реализации. Подчиненные возьмутся за порученную им работу с большим энтузиазмом и выполнят ее лучше, если им будет разрешено участвовать в реше­нии вопроса о том, какие задания им будут даны и когда. Обычно руководитель не в состоянии предоставить подчиненному возможность полного выбора, но могут позволить им принять участие в решении следующих вопросов:

– сроки начала и завершения работы

– объем власти и уровень ответственности работника

– методы и способы выполнения работы

– используемые ресурсы для решения задачи

– критерии оценки работы

– уровень вознаграждения (в крайнем случае – наказания).

Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Все это расширяет сферу влияния работников.

 

ЭТО ВАЖНО

Однако здесь руководителя поджидают некоторые неоднозначные моменты.

– работник хорошо чувствует, что руководитель манипулирует им, приглашая к обсуждению вышеозначенных вопросов, в то время, как решение по ним уже принято. Люди принимают и решают поставленную задачу только при выполне­нии четырех условий. Во-первых, подчиненный должен понимать, чего от него ждут. Во-вторых, он должен видеть, что задание соответствует целям организации. В-третьих, подчиненный должен считать, что выполнение этого задания отвечает его собственным интересам. В-четвертых, подчиненный должен обладать необходимыми для выполнения данного задания способностями.

– подчиненный может иметь завышенную самооценку, запрашивая гораздо больше власти и ресурсов, чем необходимо для выполнения задания. Позволяя подчиненным слишком активно участвовать в обсуждении предмета и целей делегирования, объема прав и уровня ответственности, можно попасть в ситуацию, когда подчиненный диктует свои условия.

 

Итак, если подчиненные принимают участие в делегировании, их нужно попросить четко объяснить, насколько они поняли задачу, считают ли они, что она соответствует общим целям организации и их личным интересам, и могут ли они успешно с ней справиться. Если сотрудник не может выполнить эту работу, лучше не привлекать к делегированию.

4.Установите паритет между правами и ответственностью. Подчиненным необходимо четко понимать, какие полномочия им делегированы, осознавать свои обязательства и брать на себя ответственность за результаты своей работы.

Золотое правило соотношения прав и ответственности – прав должно быть предоставлено ровно столько, сколько необходимо для выполнения делегированного задания. Вы передаете подчиненному полномочия решать определенные задачи в определенных рамках, но не передаете ему неограниченную власть. Поэтому с самого начала следует четко указать все параметры его полномочий, чтобы у человека не возникло ни малейших сомнений относительно объема своей власти.

Что происходит, если руководитель не установил (а сделать это чрезвычайно трудно) паритет между правами и ответственностью?

Если прав и полномочий для выполнения задания недостаточно, то подчиненный при всем своем желании выполнить его не сможет. Следующая ситуация наглядно подтверждает данный тезис.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В комиссию по трудовым спорам поступило заявление от Спичкина О.Б., специалиста одного из отделов Дирекции, в котором указывалось, что к нему было неправомерно применено дисциплинарное взыскание за неудовлетворительную подготовку и сдачу годового отчёта. В ходе разбирательства выяснилось, что начальник отдела Сергеева Т.С. поручила специалисту самостоятельно подготовить годовой отчёт, освободив его от исполнения всех основных обязанностей. За день до сдачи отчёта выяснилось, что Спичкин О.Б. не успевает подготовить документ вовремя. Он объяснил руководителю задержку тем, что для сбора необходимой информации ему потребовалось сделать запросы в пять смежных отделов и девять (?!) сторонних организаций. Представители последних просто отказывались предоставлять данные незнакомому им сотруднику, который по своему рангу не имел права доступа к данной информации. Тем не менее, отчёт Спичкиным О.Б. был подготовлен с небольшой задержкой, но в связи с неполной информацией некоторые данные в отчёте были искажены.

 

Неспособность выполнить работу только вызовет у подчиненного раздражение и может привести к саботажу задачи. Обычно руководители допускают именно эту ошибку: они склонны возлагать ответственность за выполнение работы на подчиненных, не наделяя их свободой принятия и реализации решений. Если же подчиненный получил объем прав, значительно превышающий уровень его ответственности, то он, скорее всего, начнет злоупотреблять своей властью и использовать ее в личных целях. Разумеется, руководитель ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию.

Если же подчиненный получил объем прав, значительно превышающий

уровень его ответственности, то он, возможно, начнет злоупотреблять своей властью и использовать ее в личных целях, что иллюстрирует приведенная ниже ситуация.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Первого апреля 2011 г. Семенов А.Д., начальник пункта центрального наблюдения, ушел в отпуск. Свои полномочия он официально передал технику ПЦН Тулову Максиму. Кроме всего прочего, он поручил ему установить и настроить программу ЭХОЛОТ и купить новый компьютер, для чего выделил определенную сумму.

Максим начал свою деятельность в качестве и.о.начальника ПЦН с того, что принял на работу второго техника, что не было согласовано с начальником Семеновым А.Д. Введение новой должности позволило Максиму больше времени посвятить покупке компьютера, установке программы ЭХОЛОТ и освоению нового программного обеспечения. Затем Максим приобрел через «левую» фирму компьютер низкого качества. Ему пришлось так поступить в связи с тем, что деньги на покупку устройства «съел» прием на работу нового сотрудника. Фирма-продавец при продаже не выдала даже сертификат качества и гарантийный талон.

Через некоторое время выяснилось, что запуск программы невозможен из-за того, что минимальные системные требования программы не соответствуют комплектации компьютера. Фирма, в которой был куплен компьютер, принять его обратно отказалась.

По окончании отпуска начальник ПЦН Семенов А.Д. потребовал от Максима отчет о проделанной работе и его финансовых «подвигах». Из объяснений и.о. ПЦН следовало, что с текущими обязанностями он кое-как справился, а вот делегированное задание не выполнил, чем нанес ущерб работе охранной фирме ЧОА «Патруль».

 

Разумеется, руководитель ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию.

5. Работайте в пределах существующей организационной структуры и прибегайте к субделегированию, если это необходимо. Как уже отмечалось выше, делегировать полномочия следует на самый нижний уровень, на котором может быть выполнено данное задание. Поэтому, если делегирование задачи потребует перехода вниз более, чем на один уровень в иерархии, необходимо, чтобы при этом была соблюдена система передачи команд.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Начальник дороги своим приказом обязал директора электровозоремонтного завода изготовить испытательный стенд, который необходим для всех аналогичных предприятий дороги. Конкретное руководство директор возложил на главного инженера, который перепоручил исполнение этого задания начальнику бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами).

 

Иными словами, делегирование должно осуществляться через подчиненных, но не в обход. Если руководитель более высокого уровня обойдет формальную иерархию и свяжется не с руководителем среднего звена, а непосредственно с его подчиненным, менеджер среднего звена воспримет это как посягательство на свои права. Подчиненный в этом случае будет нести ответственность перед вышестоящим начальником, а не перед своим собственным руководителем. Это фактически разрушит всю существующую систему управления и разделения ответственности. Соблюдение командной цепи путем вовлечения тех, кто находится на промежуточных уровнях иерархии, является важным фактором делегирования полномочий.

6. Информируйте всех, кого может затронуть делегирование полномочий. Руководитель должен информировать всех, кто имеет отношение к делегируемой задаче, о том, что она поручена. Это дает необходимые полномочия тому, кому она поручена. О делегировании подчиненному определенных полномочий следует известить лиц, обладающих нужной ему информацией, способных повлиять на результаты его работы или выполнить рекомендации. Если же о делегировании полномочий никто не будет знать, получивший их работник фактически будет лишен свободы действий. Такая ситуация чревата развитием конфликтов и снижает вероятность успешного выполнения работы.

7. Обеспечьте необходимую поддержку для решения задачи. При планировании делегирования руководитель должен гарантировать ему полную поддержку. Для этого следует:

– информировать всех заинтересованных сотрудников о делегировании

– постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решенияпоставленной задачи (обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче и пр.)

– научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы

– поставить ограничение в использовании ресурсов, оговорить предельный уровень их потребления (обычный способ задания подобных предельных ограничений – составление бюджета)

– публично и конфиденциально выражать доверие

– воздерживаться от публичной критики; критика, указание на ошибки и их исправление и негативная обратная связь должны осуществляться с глазу на глаз.

8. Обеспечьте адекватный ситуации уровень контроля за деятельностью подчиненного, наделенного полномочиями для решения задачи. Не предусмотреть системы контроля работы подчиненного, наделенного правами, – значит, навлечь на себя большие проблемы, ведь подчиненный может неправильно понять суть задания, объем своих полномочий и т.д. Система контроля хода работы может предусматривать:

– установление сроков выполнения работы в целом и промежуточного контроля, периодических проверок, контрольных точек

– подготовку отчетов, докладов и т.д.

– наблюдение и предупреждение очевидных ошибок

– информирование исполнителя о том, как идут его дела: подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути

– совместную оценку хода реализации задачи и полученного результата

– поощрение исполнителя за выполнение относительно самостоятельных частей работы.

Однако это не означает, что подчиненного надо регулярно «вызывать на ковер» и корректировать его работу – так можно разрушить систему мотивации: возникнет чувство, что ему не доверяют, сомневаются в профессионализме, не дают реализоваться.

9. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Это означает:

– руководителю следует использовать данную технику постоянно, а не только когда он перегружен работой и не успевает выполнить ее вовремя. Работникам в этом случае кажется, что менеджер использует их в качестве запасной рабочей силы и старается сбросить на них свои задачи

– делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда руководители приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Вне всяких сомнений, подобная практика крайне негативно сказывается на отношениях между руководителем и подчиненными, на морали, мотивации и результатах работы сотрудников. Если подчиненные будут думать, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца

– руководитель не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. В противном случае у подчиненных появится чувство неполноценности либо безответственности.

10. Избегайте возврата делегированных полномочий. Это очень старая и распространенная ловушка, в которую попадается множество руководителей.Некоторые руководители позволяют своим подчиненным переворачивать процесс делегирования с ног на голову. Сталкиваясь с той или иной проблемой, подчиненный обращается к своему руководителю за советом, подсказкой и ли указанием.Предположим, работник, которому были делегированы определенные полномочия, обращается к руководителю: «У нас возникла проблема. Работа оказалась крайне сложной. Что бы вы мне посоветовали в этой ситуации?» Если руководитель ответит словами: «Даже не знаю... Мне надо подумать, после чего мы снова поговорим», – ответственность за решение задачи вновь возлагается на руководителя, потому что он пообещал дать ответ работнику, то есть взял на себя первичную ответственность, по сути, передав работнику контрольные функции. Таким образом, подчиненный превратился в руководителя, а руководитель – в подчиненного.

Избежать такой ситуации можно, установив следующее правило: желая обсудить с вами возникшую проблему, подчиненный должен подготовить свои предложения по ее решению. А вернуть подчиненного на место можно, ответив вопросом на вопрос: «А что бы рекомендовали вы сами?». «Какие варианты стоит рассмотреть?», «Что вам уже удалось предпринять?», или «Как, по-вашему, с чего нам следует начать?». Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения. Эта тактика, помимо всего прочего, помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Девизом здесь должны быть слова: «Вы можете обратиться ко мне с любой своей проблемой, но только в том случае, если уже знаете, как ее решить».

11. Установите необходимый уровень проявления самостоятельности, имея в виду, что существует три основные возможные уровни проявления инициативы:

– выполнять без согласований и одобрений;

– выполнять, периодически информируя о предпринимаемых шагах;

– выполнять только после санкции руководителя.

Понятно, что максимальной свободой подчиненный наделен в первом случае, минимальной – в последнем.

Все эти принципы обеспечивают эффективность делегирования. Их соблюдение может привести, как минимум, к следующим позитивным изменениям:

– подчиненные с большей готовностью принимают порученные задачи;

– в организации улучшается социально-психологический климат;

– увеличивается эффективность выполнения задач;

– подчиненные осваивают приемы выполнения новых задач, а также обучаются эффективным процедурам делегирования;

– у руководителя появляется больше времени для решения более важных задач.