Дивизиональная структура управления. Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по

Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур. Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему — сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Такой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций.

На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.

30. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В современной практике хозяйствования получила широкое распространение матричная структура управления.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления — это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.

В функции руководителей проектов входят также ведение, планирование проекта и контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, высокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковременная структура.

Недостатками матричной структуры управления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реализации. Реорганизация данного подхода к организации управления позволяет совершенствовать корпоративную культуру организации.

31. ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Виртуальные организации стали ответом на развитие информационных технологий. Их появление связано с понятием виртуального продукта.

Идеальный виртуальный продукт представляет собой то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Характерной чертой этой продукции является мгновенность оплаты товара потребителем, Особенностью виртуального продукта является то, что он существует даже до того, как он произведен. Его замысел, дизайн и изготовление сохраняются в умах группы работников, программах компьютеров и гибких производственных линий.

Виртуальные организации — организации, которые создаются для производства виртуального продукта. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, организация вынуждена полностью перестроить свою деятельность, уметь осуществлять контроль все более сложных видов информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Принципы образования виртуальной организации: упразднение отношении преимущественного подчинения; центры индивидуальной выгоды (прибыли); географическая рассредоточенность; отделение выработки политики от принятии решений; использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов; свобода немедленного доступа к информации; совместная собственность и меняющиеся альянсы; объединение ключевых технологий и компетенций; ускоренное производство и обслуживание; возросшие индивидуальные права; образование в рамках организации; совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Отличительные черты виртуальной организации: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий при помощи интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями посредством серии соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; создание временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения персонала с администрацией во всех звеньях.

Характерные особенности виртуальных организаций. Виртуальная корпорация представляет собой в основном совместную собственность и стратегический альянс, связывающий воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих е нее фирм. Главная цель виртуальной корпорации — это объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спонтанно возникший спрос на потребительском рынке. Новью построения виртуального характера способствуют тому* что формальные линии организаций становятся расплывчатыми. В рамках виртуальной организации индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий. Это делает неизбежным появление информационных сверхмощных информационных систем.

Виртуальные организации заключают субконтракты с внешними организациями для того, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их особую гибкость и адаптивность.

Внешние контракты становятся каркасом организации.

В результате виртуальные организации становятся распределенными во времени и пространстве.

Виртуальные организации при помощи информационных технологий и телекоммуникаций распространяются по всему миру.

Именно поэтому создаются условия для работы в реальном масштабе времени.

Это позволяет проводить совещания при помощи компьютерных сетей.

32. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В теории организации в последнее время особенно актуально изучение понятия многомерной организации.

Многомерная организация — это такая организация, которая способна перестраиваться в результате рыночных изменений без перестройки.

Содержание многомерной организации. Многомерная организация основана на разделении труда. В теории организации различаются следующие виды разделения труда, присутствуют в организационных системах:

1) функционально определенные структуры — структуры организации, продукт которых используется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2) продуктовые структуры — это структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности таких структур потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры -это структуры, которые определяются по классификации внешних потребителей организации, которым данная организация продает с вот- продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Реорганизация любого характера предполагает организационные изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Однако реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации. Отделения могут расширяться или изменяться, изменяется их относительная значимость, перераспределяются имеющиеся ресурсы, инвестированные в развитие. В целом организационная структура управления организации остается без изменении.

Продуктово-ориентированные подразделения. Характерной чертой данных подразделений является то, что они легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, т.к. у них нет основных средств и в них занято сравнительно небольшое число людей. Исключением могут быть подразделения, являющиеся единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Функциональные подразделения. Данные подразделения предоставляют товары или услуги другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Если они больше ориентированы на внешних клиентов, то их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения осуществляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет, Функциональные звенья организации могут обращаться к подразделениям более высокого уровня в своей организации за капиталом.

Рыночные подразделения. Состав рыночных подразделений организации зависит от масштабов и характера тех рынков, на которые они работают, Они обычно выполняют две функции: продают продукцию любых других подразделений организации; служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только организацию на рынке, но и рынок в компании. Рыночные подразделения являются центрами прибыли.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такие же характер и состав, как и организация в целом, Многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. Отличительная особенность многомерных организаций заключается в том, что их руководители обладают широкой автономией в осуществлении функций общего руководства.

33. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации являются предметом современных исследований. Считается, что в будущем будут преобладать организаций интеллектуального типа.

Характерные особенности интеллектуальной организации. В таких организациях будут преобладать свобода слова, право на свободную коммуникацию с другими работниками независимо от их рангов и границ структурных подразделений. Предполагается, что право принимать важные решения (что делать и кто будет выполнять работу) в течение начального периода будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Впоследствии постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. В результате наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства произойдет то, ч то рабочие группы превратятся в информационные учебные лаборатории. Архитектура интеллектуальных организаций станет гибкой, способной изменяться в зависимости от постановки новых задач и реагировать на местные условия. Считается, что не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а работники среднего и нижнего уровней управления сделают организацию дееспособной и адаптивной.

Очевидно, что подобные системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей более выгодны, а какие оказываются неэффективными.

Интеллектуальные организации будут предоставлять рабочим группам информацию, знакомить с процессами и проводить обучение работников, необходимое для становления самоуправления. Группы работников, в свою очередь, будут иметь возможности для индивидуального развития, сменяя относительную монотонность и изнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обучения и их общих достижений.

В интеллектуальной организации будет присутствовать много предприимчивых личностей и групп работников. Ее сеть продавцов и покупателей будет обеспечивать большую часть необходимых интеграционных связей между рабочими группами.

Демократический принцип интеллектуальной организации. В интеллектуальной организации будут распространены демократические принципы управления. Вообще, демократия является средством самоуправления, обеспечивающим наибольшую степень вовлеченности работников. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне, впоследствии она расширяется, предоставляя возможность каждому работнику выражать мнение о работе системы в целом. Установление самоуправления будет означать, что система находится в состоянии, позволяющем рабочим группам координировать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг. В идеальном варианте все участники организации должны сознавать, что они оказывают влияние на деятельность организации, выполняя ее цели и задачи.

Характеристика управлений в интеллектуальной организации. Центральное правление интеллектуальной организации будет иметь свои ограничения. Это обусловлено тем, что роль центра заключается не в том, чтобы руководить подразделениями, призванными выполнять задачу организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра состоит в создании условий, которые позволяют работникам создавать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организации среднего масштаба будут состоять в формировании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении общих стандартов деятельности.

34. ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям организации: цели должны быть функциональными, для того чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать общие цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней. Должна быть установлена обязательная временная связь между долговременными и краткосрочными целями. Цели организации должны периодически пересматриваться на основе анализа по специальным критериям для того, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий. Необходимо всегда ставить систему целей, а не только одну цель. Цели организации должны охватывать все сферы и уровни деятельности.

Основные черты цели. Любая цель будет эффективна в том случае, если она будет обладать такими характеристиками, как конкретность и измеримость, определенность во времени, адресность, направленность, согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации, контролируемость. Цели и задачи всех уровней управления в организации должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Это необходимо для того, чтобы максимально" повысить эффективность управления, поскольку следование данным параметрам позволяет ставить адекватные рыночной среде цели, а главное — успешно достигать их.

Дерево целей. Вся система целей организации должна представлять собой взаимосвязанную систему. Такая взаимосвязь достигает путем их увязывания при помощи построения дерева целей. Сущность понятия дерева целей состоит в том, что на первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель ее деятельности. Затем одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и производства. Количество уровней декомпозиции (деления общей цели на подцели) зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, степени иерархичности построения ее менеджмента.

В самом верху этой модели находится общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, которые представляют собой состав работ, которые могут быть выполнены требуемым образом и в заранее установленные сроки.

Направления совершенствования целеполагания в организации: разработка и спецификация параметров экономического анализа в организации; анализ экономической деятельности организации; контроль и управление изменением экономических параметров развития организации; наличие прогнозных экономических расчетов освоения новых рынков; определение экономической стратегии организации по отношению к конкурентам, партнерам и потребителям; оценка основных фондов, оборотных средств, производительности труда; экономические расчеты потребности населения в предлагаемых организацией товарах, услугах; определение стратегического подхода к экономическому расчету базовой цены на товар (услугу); установление эффективной системы оплаты труда персонала организации.

Мотивация и система целей. Важную роль в процессе целеполагания играет мотивация.

Модель формирования системы целей организации строится на базе системы мотиваций, которые используются на разных уровнях управления фирмой. Эффективное мотивирование может проводиться на основе системы средств, а не с помощью какого-то одного, даже очень важного стимула.

Поэтому при разработке целей организации большое значение имеют правильное построение и способ применения системы мотивирования.

35. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности) хозяйственной организации, потребляющих ресурсы (в широком смысле: и материальные, и интеллектуальные и пр.), в результате которых производится определенная группа продукции, товаров и услуг, ценная для потребителей процесса.

Выделяются следующие категории бизнес-процессов в хозяйственной организации:

1) разработка продуктов. Данный бизнес-процесс обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям;

2) маркетинг и сбыт. Это бизнес процесс, включающий разработку рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразование, упаковку и документацию. Сбыт включает в себя привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров;

3) снабжение. Данный бизнес-процесс связан с приобретением материалов и услуг, необходимых для хозяйственной организации;

4) производство. Это бизнес-процесс, включающий процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих компаниях в состав данного бизнес-процесса включают процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги;

5) сервис. Это бизнес-процесс, который включает все послепродажные виды деятельности, выполняющиеся для обслуживания, ремонта, обновления и модернизации проданных ранее продуктов;

6) доставка. Это бизнес-процесс, включающий процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику;

7) управление. Это самостоятельный бизнес-процесс, который включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля; 8) обеспечение. В рамках этого бизнес-процесса рассматриваются процессы, которые обеспечивают управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы. В качестве основных параметров бизнес-процессов рассматривают определенные параметры. Качественные параметры:

1) результативность, описывающая то, что производится, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно повысить с помощью улучшения продуктов или услуг (выходов), которые хозяйственная организация поставляет на рынок;

2) эффективность, показывающая, как выполняются процессы. Рост эффективности зависит от улучшения процессов производства. Организация может улучшить эффективность (например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов). Часто результативность называют внешней эффективностью, измеряющей достижение целей компании, а просто эффективностью — внутренней эффективностью, экономичностью, с помощью которой измеряются использование ресурсов и оптимизация процессов в кампании;

3) адаптируемость, позволяющая судить о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. В настоящее время бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению поставленных целей, не могут быть застывшими, как в прошлом.

Количественные параметры:

4) производительность, показывающая отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса;

5) длительность, описывающая период времени, который необходим для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением;

6) стоимость процесса, представляющая собой совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые следует произвести для единовременного выполнения бизнес-процесса.

36. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Необходимость изменений в организации приводит к необходимости разработки инструментария их осуществления. Данная задача решается путем применения методов организационного проектирования. Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в хозяйственной организации является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования — разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существующих параметров системы, результат — это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для создания и осуществления в реальных условиях организационной и производственной системы.