Формирование технологической среды информационной системы

С расширением и дифференциацией мирового рынка средств информатизации (СИ), т.е. вычислительной, периферийной, спе­циальной и коммуникационной техники (Hardware), а также про­граммных, информационных и сервисных средств (Software) мно­жатся варианты возможных решений в области формирования технологической среды информационных систем. При этом име­ются в виду не проектные работы по созданию ИС или ее элемен­тов, а те решения, которые принимает менеджер в качестве пред­ставителя заказчика, т.е. в порядке выработки технического зада­ния, исполнять которое, может быть, будет специализированное предприятие. С позиций стратегического информационного ме­неджмента в отношении Hardware и Software предприятию необ­ходимо выяснить следующие важные вопросы:

– нужно ли всегда стремиться использовать только новейшие средства информатизации и при этом рисковать из-за их не­завершенности;

– какую степень децентрализации ИС необходимо выбрать;

– следует ли доверять принятым и принимаемым международным нормам (в том числе тем, которые только еще начинают вводиться) или предпочесть нормы (нормативы) одного опре­деленного изготовителя и связать себя с этим изготовителем;

– по какому глобальному критерию следует выбирать поставщика.

Степень децентрализации информационной системы, скорее всего, будет выбрана по аналогии со степенью децентрализации на предприятии других функций, поставщик тоже будет определён на основе общих представлений о путях решения стоящих перед предприятием основных задач. Выбор средств информати­зации для развития информационных систем из новых предло­жений поставщиков или из уже присутствующих на рынке изде­лий осуществляется, как правило, по тому стратегическому критерию, значение которого наиболее полно отражает роль ИС для предприятия. Хотя в этой сфере уже накоплен опыт, как предпри­ятиями, так и экспертами, однако в каждом отдельном случае требуется детальный системный анализ.

Во многих ИС с использованием персональных компьютеров (ПК) при формировании технологической среды зарекомендовал себя следующий принцип: предприятия стремятся иметь в тече­ние рассматриваемого стратегического периода единый техно­логический парк. с тем чтобы использовать как внутренние (надзор, обучение), так и внешние (условия при покупке, солидное сопровождение) его преимущества.

На основе углубления и укрепления нормирования и стандар­тизации со стороны поставщиков всех средств информатизации (Hardware и Software) усилились стремления предприятии к неза­висимости от связи только с одними и теми же изготовителями. Это теперь стало вполне возможно, так как поставщики на рынке как Hardware, так и Software, по крайней мере в некоторых областях, согласовали целый ряд стандартов, так что для пред­приятий возникла определенная свобода при решении задачи выбора тех или иных средств.

Конечно, имеющейся в настоящее время благодаря стандар­там так называемых открытых систем (Open Systems) степени сво­боды уже недостаточно: необходимы дополнительное изучение рынка, беседы с поставщиками, скрупулезное собирание опыта как собственного предприятия, так и других пользователей, что составляет сущность маркетинга; все это нужно превратить в практические решения по выбору средств информатизации. Сле­дует также регулярно анализировать, в какой степени те или иные услуги должны обеспечиваться своими силами, а в какой - тем или иным внешним исполнителем. Анализ показателей хозяй­ственной деятельности (например, анализ стоимости ремонта в единицу времени) может потребовать замены технических или программных средств.

В случае если фирма стратегически заинтересована в том, что­бы играть передовую роль в области ИС и ОИ, ей следует для снижения степени риска при выработке, прежде всего, стратеги­ческих решений создать испытательное поле или полигон, на ко­тором должны предварительно проверяться, по крайней мере, основные принимаемые в этой сфере решения, с тем чтобы воз­можные промахи своевременно выявлялись и не приносили пред­приятию ощутимых потерь.

1.2.2. РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Потребность в постоянном развитии ИС приводит к необхо­димости роста объема обслуживания; с течением времени разви­тие и обслуживание информационных систем оказались взаимно обусловленными и связанными между собой и со многими ост­рыми проблемами. Растущий объем обслуживания ИС отягоща­ет их же развитие, приводя к росту объема невыполненных или неосуществленных планов на развитие. Поэтому следует искать выход в установлении степени предпочтения в паре «развитие/ обслуживание» или соотношения между приобретением готовых СИ, заказом разработки СИ посторонней фирме и изготовлени­ем СИ собственными силами.

Представляется, что самостоятельно следует изготовлять только конкурентоспособные ИС и их элементы, которые могут сами по себе представлять интерес как изделия, во всех осталь­ных случаях следует по возможности использовать стандартные средства. Это дает дополнительное преимущество еще и потому, что обслуживание таких стандартных средств информатизации может быть передано специалистам на сторону.

Уровень производительности и качество работы, а также не­обходимость, направление и темп развития ИС и ее обслужива­ние следует также подвергнуть стратегическому рассмотрению с учетом глобальных интересов фирмы. В самом деле, на уровне среднего менеджера (например, на уровне руководителя подраз­деления) какие-либо изменения могут встречать в некотором роде враждебный прием из-за предпочтения им стабильных техноло­гий: установления, например, одного определенного языка про­граммирования, той или иной информационной структуры и со­здавшейся в связи с этим технологической среды. В то же время известно, что новые средства часто приводят к существенному укреплению технологической базы, а в ряде случаев - даже к из­менению направления деятельности предприятия.

Стратегические решения могут приниматься также и в под­ходах к созданию ИС: с одной стороны, это классическое созда­ние новой ИС, например, в виде традиционной автоматизиро­ванной системы управления (АСУ) на основе некоторого типо­вого проекта, здесь в ряде случаев используется эволюция от не­которого прототипа; с другой стороны, создание и развитие ИС на предприятиях определенного типа могут частично перекла­дываться на пользователя.

В случае принятия стратегических решений по существенным изменениям в ИС (переход на другую платформу или более силь­ную ориентацию на стандартные программные средства) эти ре­шения должны преобразоваться на уровне оперативного инфор­мационного менеджмента в конкретные задачи с использовани­ем необходимых средств.

К этому же кругу вопросов относится регулярное исследова­ние производительности и качества в задачах развития и обслуживания ИС. Например, через ежемесячные доклады о показате­лях и статистических данных во всех проектах развития и обслу­живания ИС можно проследить за расходами, сроками и каче­ством. Выявленный уровень показателей на предприятии необ­ходимо сравнивать с эталонными данными (собственными и/или посторонними).

Поскольку в соответствии со стратегическими исходными данными обслуживание и развитие должны быть децентрализо­ваны, этот распределенный процесс следует эффективно сопро­вождать и на оперативном уровне. Следует учитывать, что высо­кая скорость развития и обслуживания ИС на предприятии мо­жет быть обеспечена только опытными работниками. Новые ме­тоды, процессы и технику следует сначала испытать на пилотных проектах, а затем постепенно, в смягченной форме вводить на все предприятие.

ПЛАНИРОВАНИЕ В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оператив­ном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информаци­онных системах должна состоять в обеспечении возможно больше­го вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собствен­но информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных - на срок 3-5 лет - целей по всем направлениям, а с другой - выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долго­срочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориен­тируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации - это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации органи­зации.

Планирование - главная задача ИМ на стратегическом уров­не. Именно на уровне стратегического информационного марке­тинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потреб­ность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и по­требностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии.

Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интен­сивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процес­са высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и стра­ховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является опре­деление плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план состав­лялся (и в настоящем еще часто составляется) в значительной мере случайно: например, по накопившимся неудовлетворенным зап­росам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с уче­том финансирования растущего объема обслуживания.

Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении админист­рации были общий вид и характер имеющихся на предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выво­дится из анализа протекающих на предприятии процессов.

Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответству­ющих элементов ИС. Например, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутрен­нюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возни­кающий при этом риск. Этот специфический подход к организа­ции планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии.

При планировании связей ИС с другими объектами предпри­ятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Часто утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создава­емых и малых) сложившейся системы производственного плани­рования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать про­сто не с чем. Однако если предусматривать планирование исполь­зования ИС, то можно добиться совершенствования производ­ственного планирования на предприятии и деятельности пред­приятия в целом.

В соответствии с этим на стратегическом уровне следует оп­ределить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не про­изведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограниче­ний, наложенных планированием и контролем. Помощь в соот­ветствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р,Л. Нолана (R.L. Nolan) определены шесть типовых ступеней развития:

1. инициирование,

2. распространение,

3. управление,

4. интегра­ция.

5. ориентирование данных,

6. завершение или зрелость

на кото­рых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставле­ние с эталонной моделью делает вполне очевидными приорите­ты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования приме­нения ИС.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формиро­ваться и подходящими средствами осуществляться годовое пла­нирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в плани­ровании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических пла­нов может контролироваться, например, с помощью системы со­общений (докладов) установленной формы.

1.2.4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ

Организация ИС должна однозначно соответствовать орга­низации основной деятельности предприятия. Общепринятой основой решения практических задач организации в области ИС считается следование структурному подходу. При этом необхо­димо учесть, что при изменении в структуре основной деятель­ности может существенно изменяться и структура внутренней организации самой области ОИ и что в настоящее время система обработки информации (СОИ) в структуре предприятия занима­ет все более значительное место.

Внутренняя организация области обработки информации до последних лет подчинялась, прежде всего, решению внутренних задач создания, развития, обслуживания и эксплуатации ИС. Однако техническая и технологическая децентрализация, появ­ление типовых автоматизированных (по отечественной термино­логии) рабочих мест (АРМ) и мощных стандартных проблемно-ориентированных пакетов прикладных программ (ППП) приве­ли к возникновению в области обработки информации объем­ных задач консультирования пользователей и сопровождения ИС. требующих значительной квалификации. Эти новые сложные за­дачи привели к тому, что в мировой практике организации ИС возникла новая типовая специфическая организационная едини­ца - информационный центр (ИЦ). Организационно ИЦ чаще всего совпадают с отделами (или вообще - со службами) разви­тия/обслуживания и эксплуатации ИС.

Профиль задач обработки информации подвергается превра­щениям: после внедрения на предприятиях системы АРМ в каче­стве основного варианта технологического комплекса в составе ИС среди функций специалистов стали преобладать консульта­ции пользователей в технических и программных вопросах. Та­кие консультации становятся их основным вкладом в помощь пользователям при развитии и обслуживании ими ИС на рабо­чих местах пользователей, а также в обеспечение качества изго­товляемых самими пользователями программных и технологи­ческих средств.

Наряду с внутренней организацией изменяется также уровень вхождения подразделений по обработке информации в иерархию предприятий. При повышении уровня сферы обработки информа­ции в производственной иерархии предприятия рекомендуется, ко­нечно, сохранять благоразумие: пропагандируемый время от вре­мени в США вариант «первый руководитель от информации» не всегда должен и может быть реализован. Вполне разумно размес­тить оперативные подразделения по обработке информации на тре­тьем или даже на четвертом уровне структуры предприятия, и толь­ко ответственность за планирование и контроль сферы информати­зации поднять на второй или даже на первый уровень.

Организационные изменения, если таковые потребуются, дол­жны быть, естественно, разъяснены всем непосредственным уча­стникам, даже если изменения должны быть «реализованы» на предприятии в целом. Обычно эти мероприятия реализуются на оперативном уровне. Сами организационные изменения на пред­приятии как процесс должны сопровождаться соответствующи­ми организационными мероприятиями (например, созданием на определенное время комиссии по управлению этим процессом, мероприятиями по обучению работников и т.д.).