Инновационная и предпринимательская реакция

ЦЕЛЬ РЕАКЦИИ ПОДСИСТЕМА	ИННОВАЦИОННАЯ: КРАТКОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ	ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ: ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
ПРОИЗВОДСТВО	Темп обновления ассортимента выпускаемой продукции.	1. Темп обновления технологий. 2. Гибкое использование площадей и оборудования. 3. Гибкое использование рабочий силы. 4. Быстрая реакция на необходимость перемен.
МАРКЕТИНГ	1. Прогнозирование тенденции в конкурентной борьбе. 2. Переход к выпуску новой продукции. 3. Прогнозирование тенденции спроса. 4. Расширение рынка. 5. Анализ прибыльности новой продукции.	1. Прогнозирование изменений в конкуренции. 2. Внедрение новых образцов продукции. 3. Разработка концепции маркетинга.
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ	1. Разработка новой продукции. 2. Прогнозирование тенденций в области технологии. 3. Согласование сроков внедрения новой продукции. 4. Проектирование продукции, ориентированной на прибыль.	1. Прогнозирование перехода на новую технологию. 2. Создание технологии. 3. Создание продукции.
УПРАВЛЕНИЕ	1. Научно-технический прогресс в управлении, система управления проектами. 2. Вознаграждения за нововведения.	1. Прогнозирование уровня изменения окружения. 2. Структура стратегических хозяйственных центров. 3. Диверсификация. 4. Вознаграждение за предпринимательство.

Можно сделать следующие предположения:

• Цель производственной реакции — минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.

• Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе.

Исходя из сказанного очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.

Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. В чем ее суть? Несмотря на то что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения ее максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение:

• стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям ее функционирования;

• вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.);

• целевой направленности по приоритетному виду деятельности;

• типа реакции;

• типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции;

• параметров структуры.

Задание 25

Проведите аналогичные обобщения для инновационной и предпринимательской типов реакции.

Выводы

Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием ее выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации.

Без разработанной стратегии эффективно управлять организацией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия развития может позволить организации системно адаптироваться к деловой среде.

Адаптация влечет за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.

Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Конкретная ситуация: «АО "Северсталь"»

Оказавшись, как и другие металлургические предприятия, в условиях резкого падения спроса на металлопродукцию и лишившись большей части оборотных средств, руководство АО «Северсталь» (бывший Череповецкий металлургический комбинат) сумело перестроить работу аппарата управления. В структуре управления была создана служба стратегического управления, существенно усилены финансовые и маркетинговые службы. Проведя всесторонний анализ отечественных и зарубежных рынков металлопродукции, менеджеры АО «Северсталь» смогли найти и обосновать собственные рыночные ниши.

У предприятия имелась возможность выпускать широкую номенклатуру металлопродукции, поэтому, используя возможности кооперации, было принято решение участвовать в разработке и реализации целого ряда программ: «Трубы» (совместно с «Газпромом»), «Судостроение», «Машиностроение», «Импортзамещение» и т.д.

Была запущена программа развития сбыта металлопродукции за счет расширения сбытовой сети, оказания дополнительных сервисных услуг, кооперации с металлобазами и сервисными центрами. Одновременно с этим были разработаны программы по снижению издержек и повышению качества металлопродукции внутри комбината. Безусловно, что не все задуманное удалось осуществить в полном объеме (прежде всего из-за внешних факторов), но у АО «Северсталь» есть возможности хорошо адаптироваться в деловой среде.

Конкретная ситуация: «Рекламное агентство "Компас"»

«Компас» — рекламное агентство с персоналом в несколько сот человек Оно осуществляет следующие виды услуг:

• информационное обеспечение различных рекламных и массовых мероприятий (афиши, плакаты, листовки и т.п.);

• планы рекламных кампаний в средствах массовой информации (СМИ);

• маркетинговые исследования рекламных мероприятий.

Доход агентства составляют 5%-е выплаты от прибыли СМИ или прямая оплата услуг. Организационная структура агентства представлена на рис. 6.4. Как показано на схеме, «Компас» подразделяется на три основные части: творческое, маркетинговое, отчетно-финансовое отделения. Все они укомплектованы квалифицированными сотрудниками.

Творческое отделение, в свою очередь, делится на 4 подразделения: сценарный, художественно-иллюстрационный, газетно-журнальный, телерадиорекламной продукции.

Маркетинговое отделение сосредоточивает усилия на отборе и оценке средств массовой информации, в которых можно организовать рекламную деятельность. Оно подразделяется на 3 отдела: массовой информации, торговли, исследовательский.

Отчетно-финансовое отделение является посредником между клиентами и агентством. Оно осуществляет также распределение работ по отделам, выдает сообщения о результатах работы персонала (анализирует работу в организации).

В определенный момент в агентстве появился ряд проблем, связанных с внутренним взаимодействием. Например, отчетно-финансовое отделение являлось центром, через который проходили все контакты с клиентурой, но на практике стала осуществляться все более прочная связь между персоналом других двух отделений и их клиентами. Другой проблемой явились разногласия между сотрудниками отчетно-финансового отделения и творческого и маркетингового отделений. Причина разногласий — критерий оценки работы.

Например, реклама, созданная в творческом отделении, могла удовлетворять потребности клиента, но считалась неинтересной с точки зрения коллег из отчетно-финансового отделения. Или же маркетинговые исследования, с точки зрения коллег, считались высокопрофессиональными, но в то же время не удовлетворяли клиентов.

Стоит также отметить, что произошли определенные изменения во внешней среде организации: усилилась конкуренция, изменились потребности клиентуры — из относительно стабильной внешняя среда становилась все более изменчивой и непредсказуемой.

Таким образом, перед менеджерами агентства встала задача провести реорганизацию с целью повышения адаптивности и обеспечения более согласованной и эффективной работы. В результате вместо трех отделений появились мини-компании. Персонал был разбит на клиентурные отделы и размещен в разных частях здания агентства.

Задание 26

Сформулируйте миссию, цели и стратегию рекламного агентства «Компас» в сложившихся условиях.

Какие посылки были использованы менеджерами агентства для реорганизации? Что, на ваш взгляд, не учтено? Какие проблемы позволит решить реорганизация, а какие нет? Какие дополнительные проблемы могут возникнуть?

Имеется ли у вас собственный (и какой именно) проект организационных изменений в агентстве?

Упражнения

Упражнение 8

Проведите анализ внешней среды вашей организации. Какие факторы экономической среды являются критическими для вашей организации (инфляция, ставка рефинансирования, сбыт и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие факторы социально-культурного окружения являются критическими для вашей организации (демографические сдвиги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Каковы тенденция их изменения?

• Какие из действующих правовых актов являются критическими для вашей организации (на государственном, региональном, и местном уровнях)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие научно-технические факторы внешней среды являются критическими для вашей организации (технология производства или оказание услуг, новые материалы, техника, методы и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие политические факторы внешнего окружения являются критическими для вашей организации (отношение правительства к отрасли, бизнесу и т.п.)? Каковы возможные направления развития?

• У вашей организации имеется разработанная стратегия развития, которую необходимо реализовать. Что необходимо сделать для этого и каков характер изменений?

• Какие изменения претерпит организационная структура?

• Как изменится организационная культура?

• Кто будет реализовывать организационные изменения?

• От кого следует ожидать сопротивления изменениям?

• В какой ситуации находится ваша организация в настоящее время (материально-техническое снабжение, сбыт, технология, персонал, финансы и прочее)? Если не предпринимать никаких шагов, то где может оказаться ваша организация через год? Какие стратегические изменения необходимо предпринимать в настоящее время?

Тесты

1. В чем принципиальные отличия традиционного и ситуационного подходов к управлению организацией?

2. Чем обосновывается насущная необходимость в наличии эффективной стратегии для организации?

3. Какие задачи решаются посредством стратегического управления?

4. Какова иерархия стратегий в организации?

5. Какие стадии включает процесс стратегического управления?

6. Назовите различные типы формирования стратегии. Дайте характеристику каждому из них.

7. Что такое организационная культура, из каких компонентов она состоит?

8. Как изменять организационную культуру?

9. Что такое адаптивность? Какие виды адаптивности вы знаете?

10. Что такое адаптивный механизм? Из каких элементов он состоит?

11. Для чего необходимы организационные изменения?

12. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил?

13. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям?

Учебный элемент № 7. Современные взгляды на организацию и ее деловую среду

Учебные цели элемента

1. Дать представление о новых типах организации как результат изменений деловой среды.

2. Познакомить с современными взглядами на взаимоотношения организации и деловой среды.

3. Научить применять новые формы взаимодействия организации с деловой средой.

7.1. Современные формы взаимодействия организации с деловой средой

В практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной организационной формой управления крупным производством. Корпорации способствуют решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: привлечению капитала для крупных инвестиций и диверсификации, т.е. распределению риска. Крупные корпорации являются формой интеграции организаций, способствуют улучшению взаимодействия между ними.

В последние годы происходит дальнейшее переосмысление путей развития и поиск новых корпоративных форм. При этом большое внимание уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Те или иные различия новых моделей организации не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждают, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется по отношению не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и подразделений организация строится вокруг трех—пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, больше напоминающую сеть: сокращается вертикальное администрирование, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости, происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число групп и подразделений для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

В России в условиях перехода к рыночной экономике также возрастает роль интегрированных структур и ассоциативных форм деятельности. Помимо объективных требований и мировых тенденций корпоративного развития в России имеются и специфические обстоятельства, диктующие необходимость создания корпоративных форм управления. Поиск новых форм кооперации и актуальность интеграционных процессов обусловлены значительным падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов, ростом трансакционных издержек, высокой степенью неопределенности развития всех факторов внешней среды.

В результате наметились устойчивые тенденции к созданию корпоративных форм интеграции организаций: а) путем вхождения в корпоративные группы, представляющие собой вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых либо образованные заново; б) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. В обоих случаях обеспечивается необходимое взаимодействие и координация в привлечении и использовании ресурсов для поддержки организаций, их развития, реализации стратегических целей.

7.1.1 Корпорации

Корпорация

Является наиболее

Распространенной

Формой организации

Управления крупным

Производством

Современная корпорация — это организация или союз организаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо.

Целевая направленность и главная ориентация в деятельности корпораций менялась в зависимости от проблем, выдвигающихся на первый план в развитии мировой экономики.

Децентрализация

Структуры управления

Корпорациями основана

На отделении

Общекорпорационного

Уровня от

производственно-

Хозяйственного

Особенности корпорации:

• корпорация является акционерной компанией;

• акционеры не руководят корпорацией непосредственно, а делегируют это право президенту (генеральному директору);

• акции корпоративной собственности обычно являются голосующими;

• акции могут свободно продаваться и покупаться на рынке;

• четко определяется доля собственности участников корпорации, которую впоследствии можно продать;

• пайщики защищены ограниченной ответственностью.

Тенденции изменения структуры управления корпорациями:

• отделение общекорпоративного уровня управления от производственно-хозяйственного;

• освобождение высшего звена управления от значительного числа функций оперативного руководства;

• введение независимой экспертизы;

• создание при высшем руководстве специальных штабных групп, разрабатывающих новые технические идеи и помогающих их быстрейшей реализации;

• специализация одних функциональных служб на оказании услуг различным подразделениям корпорации, а других — на планировании и контроле;

• уменьшение числа функциональных подразделений на уровне корпорации, организация в отделениях штабных органов по руководству производством, сбытом, исследовательскими и другими работами;

• появление функций и подразделений по организационному развитию корпорации;

• создание суперотделений.

Основные черты децентрализации управления корпорациями:

• организация в компаниях отделений по видам выпускаемой продукции;

• введение групповых высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений или компаний;

• подчинение функциональных органов высшему корпоративному руководству;

• аппарат управления отделениями наделяется достаточно широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции. Для высшего руководства создаются возможности заниматься долгосрочными прогнозами, расширяющимися внешними контактами, организацией деятельности совета директоров;

• должности высшего управленческого персонала корпорации дифференцируются следующим образом: президент или председатель, вице-президент, групповой вице-президент, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель исполнительного комитета и др. Все чаще в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или генерального управляющего, независимого эксперта, рассматривающего дела компании в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекомендации.

Перестройка организационной структуры отечественной экономики на базе мощных межотраслевых корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих предприятий образование корпораций является сейчас условием выживания:

сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, обеспечения материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции. Для экономики в целом такое направление организационного развития стало предпосылкой подъема и прогресса.

Виды межстрановых корпораций (табл. 7.1):

• международная,

• многонациональная,

• транснациональная,

• глобальная.

Таблица 7.1