Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей

Средой

Установление связей между организациями	Контроль за деятельностью организации во внешней среде
1. Соглашения, совместные предприятия. 2. Кооптация, ведение совместного (перепле­тающегося) управления. 3. Комплектование руководящих должностей. 4. Реклама, связи с общественностью.	1. Смена сферы деятельности организа­ции. 2. Лоббизм. 3. Торговые ассоциации. 4. Незаконная деятельность.

 

5.6.1. Установление связей между организациями

Соглашения, совместные предприятия. Контракты, соглаше­ния и совместные предприятия уменьшают неопределен­ность деловой среды через законные с юридической точки зрения взаимоотношения с другими организациями в форме обязательств. Соглашения и контракты могут быть в форме лицензионных соглашений, которые включают приобрете­ние прав пользования активами (например, использова­ние новых технологий) в течение определенного времени, и в форме соглашений о поставках, которые заключают при продаже товаров одной фирмы другой. Соглашения мо­гут обеспечить долговременную безопасность, связывая по­купателей и поставщиков определенными суммами денег и ценами.

Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управ­ления. Кооптация осуществляется тогда, когда руководите­ли организаций важных секторов деловой среды входят в состав какой-нибудь организации. Такое, например, про­исходит, когда руководителей организаций, являющихся влиятельными покупателями или поставщиками, назнача­ют в совет директоров.

Ведение совместного (переплетающегося) управления — это формальная связь, применяемая тогда, когда члены совета директоров одной компании заседают в совете директоров другой компании. Подобные личности являются связующим звеном между этими компаниями и могут влиять как на общие вопросы, так и на конкретные решения. Когда та­кая личность связывает две организации, это обычно от­носится к так называемому прямому переплетению. Непря­мое (косвенное) переплетение происходит тогда, когда директор компании А и директор компании Б являются директорами компании С. Несмотря на то что они посто­янно взаимодействуют, но тем не менее не могут оказы­вать прямого влияния на компании друг друга.

Комплектование руководящих должностей. Перемещение или обмен руководством — один из методов установления бла­гоприятных взаимосвязей с другими организациями.

Каждый год в аэрокосмическую промышленность США принимают на работу отставных генералов из Министерства обороны. Они имеют обширные личные связи в министерстве, и таким образом аэрокосмические компании обеспечивают себя точной своевременной информа­цией о технических спецификациях, ценах и о новых видах оружия. Существование каналов вли­яния и общения между организациями способствует уменьшению финансовых неопределеннос­тей и защите организации.

В России подобным образом происходило комплектование руководящих должностей в круп­ных коммерческих банках. Руководителями службы безопасности назначались, как правило, от­ставные генералы из службы безопасности, имеющие обширные личные связи в структурах вла­сти. В совете директоров обычно присутствовали доверенные лица представителей высшей элиты государства.

Реклама, связи с общественностью. Традиционным спосо­бом установления благоприятных взаимоотношений явля­ется реклама. Организации тратят огромные суммы денег для того, чтобы повлиять на вкусы потребителей. Реклама особенно необходима в тех видах бизнеса, где существует очень жесткая конкуренция, и там, где нельзя сразу определить различные запросы покупателей.

Связи с общественностью способствуют формированию у покупателей, поставщиков и правительственных служб об­раза компании.

5.6.2. Способы влияния на окружающую среду

В дополнение к установлению необходимых для получения ресурсов связей организации стараются влиять на окружа­ющую среду. Существуют следующие способы влияния.

Смена сферы деятельности. Организация может искать но­вые формы отношений с окружающей средой и отбрасы­вать старые, может постараться найти сферу деятельности с низким уровнем конкуренции, с большим количеством поставщиков и потребителей и высокими входными барь­ерами для конкурентов.

Лоббизм. Организации ищут способы влияния на принятие правительством законов и регулирующих актов и платят лоббистам, которые доносят их мнения до членов федеральных и местных законодательных органов. Многие ру­ководители считают, что они должны сами заниматься лоб­бированием.

Политическая деятельность может быть использована для создания барьеров для новых конкурентов или для предуп­реждения появления невыгодных законов. Организации так­же стараются способствовать назначению на государствен­ные должности нужных людей.

Ассоциации, союзы. Оказывать влияние на деловую среду можно, объединяясь с организациями, которые имеют схо­жие интересы.

Значительная часть американских производственных компаний входит в состав Нацио­нальной ассоциации производителей, они являются членами других ассоциаций в своей более узкой, специфичной промышленной сфере. Объединив запасы ресурсов, эти организации мо­гут привлекать людей для выполнения различных видов деятельности, таких, как оказание вли­яния на членов законодательных органов, на новые меры регулирования, разрабатывать кампа­нии по связям с общественностью и вносить свой вклад в проведение подобных кампаний.

Незаконная деятельность. Определенные условия, напри­мер, такие, как незначительная прибыль, давление со сто­роны высшего руководства или недостаток ресурсов окру­жающей среды, иногда заставляют менеджеров совершать какие-то незаконные деяния. Примером могут служить ук­лонение от выплат, незаконное вмешательство в полити­ку, получение и дача взяток, прослушивание телефонных разговоров. Наиболее часто совершение незаконных дей­ствий связано с преодолением трудностей, возникающих в результате недостатка ресурсов.

Выводы

1. Любая социально-экономическая организация — это от­крытая система, осуществляющая взаимодействие с внешней средой. Суть взаимодействия заключается в обмене.

2. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в окружающей среде, и предотвращать появление в ней угроз.

3. Из-за неоднородности деловой среды возникают опреде­ленные особенности и специфические факторы в обес­печении эффективного взаимодействия с различными ее компонентами (поставщики, потребители, конкурен­ты, государственные и муниципальные органы).

4. Одной из важнейших проблем взаимодействия является получение ресурсов из окружающей среды. Организации могут использовать различные способы установления благоприятных взаимосвязей, которые способствуют обеспечению необходимыми ресурсами. Соглашения, совместные предприятия, введение переплетающегося управления и правильно распределенные права собствен­ности обеспечивают создание механизмов, уменьшаю­щих ресурсную зависимость организации от окружаю­щей среды.

Конкретная ситуация: «Взаимодействие Магнитогорского металлургического комбината с деловой средой»

Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) является одним из наиболее устойчиво работающих предприятий отрасли. Он обеспечивает занятость более 55 тыс. работников само­го комбината и не менее 60 тыс. работников предприятий-смежников, осуществляет своевре­менные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, которые составили в 1997г. 1205,7млрд руб. текущих и 279,2 млрд руб. отсроченных платежей. В 1997г. комбинат увеличил производ­ство проката на 10,2% при рентабельности 8%.

В то же время ММК оказался в очень сложном финансовом положении. Главной проблемой является дефицит оборотных средств, вызванный внешними факторами, в том числе состояни­ем и условиями взаимодействия с деловой средой. Комбинат испытывает на себе ценовой диктат поставщиков — прежде всего естественных монополий. Существуют проблемы с потре­бителями металлопродукции из-за отсутствия платежеспособного спроса на внутреннем рын­ке. Ситуацию обостряет жесткая конкуренция со стороны производителей из СНГ, и прежде всего из Украины, продающих металл по демпинговым ценам. Существуют также проблемы взаимодействия с муниципальными органами, связанные с отвлечением больших средств на финансирование социальных программ региона, вследствие градообразующего характера ком­бината.

Проблемы взаимодействия с государственными органами — прежде всего несовершенное налоговое законодательство и несоответствие между низкой долей денежного обращения в промышленности и требованиями государства и монополистов по высокой доле денежных средств в расчетах с ними.

По мнению руководства ММК, пассивное ожидание улучшения ситуации не могло привести к положительным результатам. На комбинате решили, что для сохранения позиций на рынке и обеспечения работой максимального количества работников необходимо совершенствовать и развивать производство. Для этого кроме проведения внутренних мероприятий (снижение издержек, техническое перевооружение производства, выпуск новых видов металлопродукции) руководство комбината стало уделять большое внимание совершенствованию форм и методов взаимодействия с деловой средой.

Так, в целях повышения эффективности сотрудничества с поставщиками и потребителями коммерческой службой ММК принято решение об изменениях в ценовой и сбытовой политике. Была разработана гибкая система ценообразования, включающая дополнительные скидки с учетом различных форм расчетов. В случае приобретения металлопродукции за наличный и безналичный расчет стало возможным установление договорной цены в зависимости от вида продукции и суммы предоплаты. Для отдельных случаев проведения взаимозачетов также предусмотрены льготы.

Неуклонно проводится в жизнь стремление к надежному партнерству. Вследствие этого с ММК, несмотря на финансовые трудности, успешно сотрудничают крупнейшие зарубежные фирмы и ведущие отечественные предприятия. Так, по контракту с немецким партнером (фирма «Крупп Коперс») введена в действие первая очередь цеха очистки коксового газа. Существуют и дру­гие примеры успешного сотрудничества.

Конкретная ситуация: «Муромский машиностроительный завод»

ОАО «Муромский машиностроительный завод» («Муроммаш») расположено в г. Муроме Влади­мирской обл., в центре России, что обеспечивает организации благоприятное положение с точки зрения взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Основными направлениями в деятельности являются производство и сбыт запорной арматуры (задвижек); бытовых холодильников марки «Ока»; запасных частей и узлов для дорожно-строительной техники, а также различных товаров народного потребления

ОАО «Муроммаш» имеет отработанную схему взаимодействия с поставщиками сырья и комп­лектующих, с некоторыми имеются многолетние связи.

В сентябре 1997 г. положение ОАО «Муроммаш» оказалось крайне тяжелым.

Организация имела полугодовую задолженность по заработной плате, сверхнормативные за­пасы готовой продукции, незавершенного производства, сырья и материалов; неплатежеспо­собный баланс.

Доля постоянных затрат превысила 50%, часть продукции стала нерентабельной: значительная часть рынка холодильной техники была утеряна.

По мнению нового руководства и внешних консультантов, причины сложившегося положения дел были как внутренние, так и внешние:

неэффективное взаимодействие с окружающей средой;

отсутствие рыночной стратегии;

зависимость от некоторых поставщиков и потребителей;

неудовлетворительная работа маркетинговой и финансовой служб;

неэффективная система управления ассортиментом.

На предприятии не проводился анализ рынка и предпочтений клиентов, поиск новых покупате­лей и прогноз конкурентоспособной цены реализуемой продукции. Отдел маркетинга факти­чески выполнял только функцию сбыта, ему не предоставлялась свобода действий, необходи­мая для нормальной работы, его деятельность представлялась малозначимой. Отсутствовала ориентация на клиента, плохо осуществлялось взаимодействие отдела маркетинга с другими службами.

Оказалась довольно тяжелой ситуация и с собственным литейным производством, которое при имеющейся технологии работы было убыточным. Очевидной была неготовность признать этот факт и решить проблему коренным образом, вплоть до закрытия собственного литейного про­изводства и поиска новых поставщиков.

Новое руководство ОАО «Муроммаш» начало активно работать над улучшением ситуации: были определены первоочередные цели и мероприятия на год, основные риски и компенсирующие меры, созданы две новые службы и несколько временных целевых групп.

Задание 19

Исходя из анализа приведенной ситуации предложите свои варианты работ по улучшению ситуации на ОАО «Муроммаш» в части взаимодействия с деловой средой. Обоснуйте их.

Упражнения 7

Проведите анализ ваших конкурентов и, используя следующие вопросы, предложите меропри­ятия по улучшению вашего конкурентного состояния.

Каковы сильные стороны наших главных конкурентов?

Каковы слабые стороны наших главных конкурентов?

Каковы цели, задачи и политика главных конкурентов?

Каковы наиболее вероятные действия наших главных конкурентов в сложившихся экономичес­ких, социальных, культурных, демографических, географических, политических, технологичес­ких и конкурентных условиях в промышленности?

Насколько уязвимы наши главные конкуренты и в чем?

Насколько уязвима наша компания для главных конкурентов?

Как продукция и услуги нашей компании соотносятся с продукцией и услугами наших главных конкурентов?

Каковы ключевые факторы, определяющие конкурентные позиции компаний в отрасли?

Как менялись объемы реализации и прибыли у наших главных конкурентов за последние не­сколько лет и почему?

Каковы отношения наших главных конкурентов с поставщиками и дистрибьюторами?

Тесты

1. В чем суть взаимодействия организации с внешней средой?

2. Какие барьеры существуют на пути взаимодействия?

3. В чем состоит особенность взаимодействия организации с поставщиками, потребителями, конкурентами, государственными и муниципальными органами, инфраструктурой?

4. Какие есть методы преодоления ресурсной зависимости организации от внешней среды?

5. В чем смысл модели пяти сил конкуренции, что определяют эти силы?

6. Почему считается, что борьба между конкурирующими фирмами является стратегическим процессом?

7. Объясните, каким образом поставщики организации могут быть силой конкуренции?

8. Какие факторы влияют на силу поставщиков?

9. Какие факторы влияют на конкурентную борьбу? Приведите примеры, когда организация предпочтет уйти с рынка вместо продолжения дальнейшей конкурентной борьбы.

10. Является ли число соперничающих на рынке организаций наиболее важным фактором силы конкурентной борьбы?

11. Какие факторы влияют на силу потребителей?

12. Производители безалкогольных напитков — это потребители продукции организаций, про­изводящих стеклянную тару, алюминиевые банки и пластиковые бутылки. Объясните, каким образом производители напитков выступают как силы конкуренции для организаций, произ­водящих тару.

Учебный элемент № 6. Обеспечение адаптации организации к изменениям деловой среды

Учебные цели элемента

1. Дать представление об основных подходах к управлению организацией, обеспечивающие ее адаптацию и соот­ветствие деловой среде.

2. Показать важность изменений для вашей организации как условий ее выживания, сохранения и развития в динамичной деловой среде.

3. Научить определять, какие изменения необходимы в ва­шей организации.

6.1. Обеспечение адаптивности организации

Адаптивность — один из

Важнейших критериев

Оценки эффективности

Организаций

Важность адаптации организации к изменениям особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности деловой среды организации.

6.1.1. Адаптивность и ее измерение

Адаптивность — это способность организации изменять сло­жившееся в ней положение вещей, т.е. приспосабливать внутреннее содержание организации к внешним условиям. Это особенно актуально в условиях быстро изменяющейся деловой среды. По мере эволюции деловой среды от мало­подвижной к быстроизменяющейся значимость адаптивно­сти возрастает (рис. 6.1).

Измерение адаптивности организации представляет опре­деленную трудность и связано со слежением за значитель­ным числом специфических параметров деятельности орга­низации. Любая организация обладает в той или иной сте­пени способностью к адаптации. Другое дело, как именно она реализует эту способность на практике. Основным сред­ством успешной адаптации организаций к неопределенным и быстро меняющимся условиям среды является эффек­тивное управление, обеспечивающее формирование и реа­лизацию такого варианта развития, который позволит по­лучить наилучшие в сложившейся ситуации конечные ре­зультаты.

Источник: Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 1998. №1.

 

Возможны следующие пути адаптации организации:

• корректировка дерева целей организации на основе из­менения условий окружающей среды;

• выработка стратегии;

• внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования;

• обоснование и выбор нововведений, позволяющих дос­тигнуть поставленных целей;

• совершенствование организационной структуры;

• повышение квалификации персонала.

На их выбор большое влияние оказывают такие организа­ционные характеристики, как тип производства, размер предприятия, состав номенклатуры выпускаемой продук­ции, используемые технологии, территориальное размеще­ние, а также поведенческие параметры (лидерство, стиль управления и т.д.)

Руководство японской компании «Омрон Татеиси» в 1983 г. осуществило целый ряд орга­низационных изменений, чтобы ликвидировать заболевание, которое было названо как синдром большого бизнеса. Синдром большого бизнеса можно распознать по следующим симптомам: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специаль­ных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри ком­пании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухали, то даже конк­ретные требования «сократить запасы» не могли дать желаемого эффекта. Значительно уменьши­лась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиен­тов. Увеличилось время выполнения заказов.

Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна действо­вать таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Чтобы вдохнуть в сознание каждого дух изменений, были избраны три лозунга, которые повто­ряли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниенос­но». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руковод­ство компании к реальным условиям работы и создать в разумном объеме несколько предприя­тий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.

Источник: Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. М.: Московский бизнес, 1990.

Существуют различные подходы к измерению адаптивнос­ти. Один из них обеспечивает преимущественно качествен­ную оценку. Его суть состоит в том, что дается экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, на­пример насколько гибка организационная структура дан­ной организации, каково качество переподготовки персо­нала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозави­симость и согласованность элементов.

Существуют и более формализованные методы. Например, для оценки адаптивности рекомендуется:

• выбрать цели развития;

• определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста;

• установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т. е. построить нормативную систему пока­зателей (НСП);

• оценить соответствие между НСП и фактической це­почкой показателей;

• разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций;

• перераспределить ресурсы организации*.

Очевидно, что для большинства менеджеров наименее понятны­ми являются п. 6.1 и 6.2, касающиеся построения нормативной системы показателей (НСП)*. Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей организации должны обеспечить максимальный эффект ее деятельности. Например, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста за­работной платы. Если все показатели, входящие в структуру эко­номического роста организации, расположить в порядке возра­стания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же пока­зателей и строится фактическая цепочка. Ее отклонение от нор­мативной определяется с помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена-Кендалла). Затем прово­дится анализ причин отклонения отдельных показателей и опре­деляются мероприятия (организационные и экономические), ко­торые должны обеспечить приведение фактических темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации.

Задание 20

Как бы вы оценили адаптивность вашей организации (высокая, средняя, низкая)? Является ли адаптивность фактором, затрудняющим развитие вашей организации. Как будет, на ваш взгляд, складываться ситуация через некоторое время?

6.1.2. Адаптация в условиях «организационного стресса»

Как уже отмечалось в учебном элементе № 2, любая орга­низация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничива­ющими ее существование в неизменном виде конкретным периодом.

Характерной особенностью рыночной экономики (и осо­бенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. В таких случаях необходимо осуществ­лять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в поло­су затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству*.

В этом случае подобная организация находится в состоя­нии так называемого организационного стресса (по анало­гии со стрессом человека) и к ней практически неприме­нимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящим­ся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно фун­кционирующих организациях конкуренция между подраз­делениями приводит к ускорению развития, а в организа­циях, находящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних вза­имосвязей и в конечном счете отрицательно влияет на орга­низационные процессы.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии «организационного стресса», определяются дву­мя факторами:

• в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде;

• спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних фак­торов.

Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и пере­ход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут ис­пользоваться и другие методы.

При устранении проблем второго типа рекомендуются сле­дующие действия.

• Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства фун­кциональных руководителей на высшем уровне.

Американские специалисты считают одной из причин затрудне­ний, которые переживала автомобильная компания «Крайслер» в 70-е годы, то, что при выработке управленческих решений в ней доминировали технические специалисты.

• Пересмотр стратегии. Изменениями стратегии, как пра­вило, сопровождается замена управляющих.

• В ряде случаев проводить сокращение персонала. В рам­ках управления при спаде проблема персонала разделя­ется на две части:

а) рационализация организационной структуры управ­ления;

б) собственно сокращение персонала.

Сокращение персонала должно быть продуманным и изби­рательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъема и тогда значение еди­ной команды станет особенно важным.

• Целесообразно введение новых систем мотивации.

Задание 21

Подумайте, находилась ли ваша организация в состоянии «организационного стресса»? Какими путями она из него выходила? Сравните их с предложенными выше путями выход из стресса и оцените их эффективность.

6.2. Организационные изменения

Эффективная адаптивность предполагает проведение по­стоянных организационных изменений*, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происхо­дить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (кол­лективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законода­тельстве, рыночной ситуации и т.д., внутренние — недо­статочной квалификацией персонала, низкой производи­тельностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

6.2.1. Что такое организационные изменения

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического рав­новесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках дан­ной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Изменения — это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

Организационные изменения могут охватывать все подси­стемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную струк­туру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы час­тичные изменения в других сферах.

6.2.2. Управление изменениями

Как уже говорилось ранее, организационные изменения зат­рагивают очень большое число взаимозависимых парамет­ров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения орга­низации. Вследствие этого эффективное управление изме­нениями является одной из самых сложных задач для ме­неджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). Она состоит из 6 этапов.

Этап 1. Давление и побуждение

Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вы­зываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руко­водство к готовности их проведения.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания

Хотя руководство может чувствовать необходимость пере­мен, но оно может не суметь сделать точный анализ про­блем и провести изменения должным образом. Отсюда воз­никает необходимость привлечения внешних консультан­тов, способных объективно оценить ситуацию. Такое по­средничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость пере­мен и истинные причины возникновения этой необходи­мости. Иначе подлинных изменений не произойдет.

Внешними консультантами фирмы «РОЯЛ консалтинг» для ОАО «Хлебопродукт» (см. Кон­кретную ситуацию в учебном элементе № 3) была разработана программа выхода из кризиса, предусматривающая проведение комплекса организационных изменений. Она была принята ге­неральным директором. Однако часть руководства считала, что ситуация искусственно нагнета­ется и что необходимы лишь меры по экономии зарплаты и энергоресурсов, а также по сокраще­нию социальной сферы. В результате комбинат решил самостоятельно, без консультантов, про­вести организационные изменения. Сначала наметился некоторый подъем, однако, поскольку основные проблемы управления не были решены, спад производства продолжался, хотя на рын­ке ситуация стала более благоприятной. После этого руководство решило вновь пригласить вне­шних консультантов и осуществить полную программу реализации изменений. При этом кон­сультантам была предложена оплата в виде процентов от дополнительной прибыли.

В настоящее время комбинат является устойчиво функционирующим и развивающимся предприятием. Кроме того, положительная динамика роста стала хорошим основанием для при­влечения на комбинат инвестиций.

Этап 3. Диагностика и осознание

На этом этапе руководство собирает соответствующую ин­формацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уров­ни управления, для того чтобы расширить и конкретизи­ровать информацию, необходимую для выявления проблем.

Правильная диагностика ведет к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии реше­ний. Односторонние действия руководства могут быть оп­равданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необхо­димо осуществить делегирование определенной части пол­номочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо старать­ся отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

Этап 5. Эксперимент и выявление

Как правило, организации редко проводят крупные изме­нения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным под­разделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного про­ведения процесса изменений.

Этап 6. Подкрепление и согласие

Необходимо должным образом мотивировать людей*, что­бы они приняли проводимые изменения. Этого можно дос­тичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкре­пить согласие на внедрение новшеств:

• поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.);

• вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуж­дение проблем, в принятие решений и т.п.).

Задание 22

Проанализируйте предложенную модель: подходит ли она для управления изменениями в ва­шей организации. Если такого рода изменения недавно происходили в вашей организации попробуйте «наложить» данную модель на использованную вами. В чем наиболее существен­ные расхождения? Чем они обусловлены? Насколько успешно для вас завершились организа­ционные изменения?

6.2.3. Сопротивление организационным изменениям

Организационная инерция. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта дви­гаться до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Инерция в той или иной степени присуща любой орга­низации.

Более подробно сущность внутренней инерции раскрыва­ется в теории К.Левина (см. рис. 6.2), который исследовал поведение групп людей и предложил рассматривать орга­низацию как существующую при постоянном равновесии двух сил:

• вызывающих изменения;

• сдерживающих изменения.

На заметку руководителям организаций

Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут стать «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключаются не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, обязательно необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Задание 23

Оцените, насколько велика инерция в вашей организации. Какое в ней соотношение сил «за» и «против»?

Для успешного проведения организационных изменений необходимо выполнить следующие условия.

1. Выявить и обосновать причины, вызывающие необходи­мость проведения организационных изменений.

2. Определить цели организации, которые будут достигну­ты в результате организационных изменений.

3. Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их нейтрализации (преодо­ление).

4. Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в орга­низации. В теории менеджмента известны три таких под­хода: подход, ориентированный на задачи-технологию (социотехническая система, кружки качества, проектирование рабочих мест и т.д.); подход, ориентирующий­ся на человека (обзор обратной связи, формирование рабочей группы, консультации по процессу и т.д.); под­ход, ориентированный на структуру-стратегию (матрич­ные структуры, параллельная организация, стратегичес­кие изменения и т.д.).

5. В зависимости от выбранного подхода провести в органи­зации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку пер­сонала и способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем.

6. Составить план-график работ по организационным из­менениям и определить их стоимость.

7. Определить возможный эффект от проведения организа­ционных изменений.