Основы управления организационной культурой

Очевидно, что управление организационной культурой не являет­ся простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни выс­шего руководителя и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Общие специфические ценности корпоративной культуры в дальнейшем переводятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в «правилах поведения персонала», неформальных «кодексах чести», нормативных документах кадровых служб. В конечном счете существо дела сводится к тому, как и в какой степени «философские» ориентиры реализуются на практике.

При этом, в отличие от административного принуждения, принятого в организациях технократического типа, в инновационных фирмах ключевым инструментом выступает социализация работников. Ее основной целью помимо передачи функциональных навыков является обеспечение высокой вовлеченности работников в цели и дела фирмы. Это целенаправленная политика бизнеса, узловой пункт всего кадрового механизма и его составляющих: подбора, расстановки и перемещения работников, их обучения и воспитания, совершенствования организации и стимулирования труда, оказания социальной помощи и моральной поддержки[87].

Во внутрифирменное управление активно привносятся также инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются путем публикации книг и манифестов руководителей, издания внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней, вставляются в тексты гимнов компаний. Формирование оргкультуры все теснее переплетается с механизмом пропаганды, рассчитанным на непрерывное и длительное воздействие. В это вовлечены профессиональные психологи и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Выход на телевидение и радио, реклама в периодических журналах формируют «имидж» компании и ее лидеров и обязывают персонал к определенным типам социального поведения. Не говоря уже о баснословных затратах, которые бизнес тратит на «культурную» составляющую. Так, американские корпорации, по оценкам журнала «Ньюсуик» израсходовали в 1986 г. около 4 млрд. долл. на программы воздействия на мышление персонала, на использование традиционных и нетрадиционных форм такого воздействия (гипнозом, медитаций и др.)[88].

Таким образом, управление культурой является достаточно длительным и сложным процес­сом. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей работы. Повышению эффективности управления культуры в организации могут способствовать, по мнению А.И. Наумова, следующие рекомендации менеджерам:

· Обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения.

· Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Стараться понять значимость важных организационных сим­волов (название компании, логотип, лозунги).

· Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти иде­алы вниз по уровням организации[89].

часть V