Управление системными изменениями с использованием принципа рекурсии

В ходе семинара, который я проводил по программе изменений корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации), напряже­ние возрастало.

«Изменения, - пробормотал Роджер Гаррисон, директор по про­изводству. - Вы никогда не убедите этих людей идти на изменения. Мне все равно, что Вы скажете. Это все равно не будет сделано».

Корпорация"Зенон"

епартамент маркетинга

Производственный департамент

Планирование производства

Рис. 46.1. Принцип рекурсии

«Если этого не сделать, компания прекратит свое существование, -ядовито заметил Эндрю Кейн, исполнительный директор. — Нам при­дется измениться. Тем или иным способом». «Я поверю, когда увижу это своими глазами», - ответил Роджер.

«Проблема в том, — вступил в обсуждение я, — что у нас нет време­ни ждать, пока люди изменятся. Нам следует изменить их. Но на са­мом деле вы не можете изменить людей, вы только можете помочь им измениться. Одна из проблем, которая появляется у людей в связи с

изменениями, в том, что эти изменения всегда для других людей для нас, - так считает каждый. И, кроме того, мы всегда считаем что другие люди очень отличаются от нас. А на самом деле это не'так Они такие же как мы».

«Что Вы имеете в виду?» - спросил Роджер. «Я думаю, вы помните принцип рекурсии, - отвечал я. - Я гово­рил, что вы могли бы очень быстро понять организацию, определив ее рекурсивные характеристики. Если сотрудница в приемной при­ветлива и готова оказать помощь, то, вероятно, она не одна такая в организации. Если входя в помещение компании, вы видите, что оно обустроено функционально, то таким же можно ожидать стиль дея­тельности всей организации. Давайте рассматривать других людей и себя с точки зрения тех характеристик, которые рекурсивны.

Вы сокрушаетесь, что совещания в департаментах — это пустая трата времени. А посмотрите, насколько эффективны заседания со­вета директоров. Вы жалуетесь, что люди не хотят принимать на себя ответственность и каждый беспокоится только о своих делах. А кто из вас не отстаивал свою должность при изменении структуры орга­низации? Вы жалуетесь, что люди не делегируют свои полномочия. А насколько хорошо с этим у вас?»

«Здорово! - Роджер практически кричал. - Здесь нет никого, кто платил бы деньги за то, что его оскорбляют!» «Остановитесь на мину­ту, - попросил внимания Эндрю, - давайте сначала дослушаем».

«Если мы хотим изменить других людей, мы сначала должны из­менить себя. Т.е. не только других, но и каждый себя. Они поражены плохими привычками, "вирусами" прошлого. Но это относится и к нам. Изменяя рекурсивные элементы в нас, мы начинаем изменять их

и в других людях».

«Когда мы можем начать изменения? Мы можем начать их сегод­ня, с самих себя. Можно начать с проведения действительно эффек­тивного заседания совета директоров. Мы можем начать с того, что­бы быть доказательными в отношениях друг с другом и с руководителем. Мы можем начать с того, чтобы каждому в отдельно­сти и всем вместе записать, что мы делаем и что мы будем делать и спланировать, кому делегировать разницу. И мы можем продолжить, объясняя нашим людям все эти вещи. Другими словами, мы застав­ляем принцип рекурсии работать на нас, а не против нас!»

Rickards, Tudor (1990), Creativity and Problem Solving at Work, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

 

Развитие

Организационной

Культуры

Как управлять

Организационной культуры

Организационная культура' оказывает

стабилизирующее влияние в процессе повседневной деятельности. К сожалению, эта стабилизация тоже противодействует изменениям. По этой причине большинство попыток осуществить изменения в орга­низациях обречены на неудачу, так как не учитывают влияние орга­низационной культуры. Наиболее полезным определением понятия организационной культуры можно считать следующее: "совокупность предположений, реализуемых в деятельности" (Ward). Схема на рис. 47.1 иллюстрирует формирование и поддержание организацион­ной культуры.

Все организации - школа, тюрьма, госпиталь, корпорация - ха­рактеризуются своей деятельностью (поведением) и ее результатами. Определенное поведение (например, плохой учет рабочего времени) приводит к определенным результатам (в данном примере - к молча­ливому восприятию нарушений в режиме работы). В течение непро­должительного времени - минут, часов, максимум дней - формирует­ся осознанное представление (ожидание), что данное поведение приводит к данным результатам. Если этот цикл — поведение-резуль­тат-ожидание - повторяется, то в течение нескольких месяцев, или, возможно, года, формируется определенное отношение, определяю­щее поведение сотрудников. Люди будут намного меньше осознавать отношение (например, в части плохого учета рабочего времени), чем тогда, когда они находились в ожидании этих результатов. После фор­мирования отношения мы начинаем соглашаться с соответствующи­ми вещами.

Итак, мы имеем (рис. 47.1) два цикла: поведение - результат -ожидание и поведение - результат - отношение. Если упомянутое по­ведение и результат будут сохраняться, то через определенное время

Рис. 47.1. Развитие культуры

(обычно через много лет) сформируется организационная культура В организационной культуре осознание не играет роли. К этому вре мени в нашем примере плохой учет рабочего времени станет спосо бом существования.