С помощью цикла восстановления

Алоиз была назначена управляющим директором компании, занимающейся благоустройством жилищ, ровно за три месяца до нашей встречи. Она сразу произвела на меня впечатление более резкого человека, чем остальные члены совета, вместе взятые. Ее долгое и трудное продвижение на этот пост было триумфом упорства и настойчивости над вопиющей половой дискриминацией. Тем более было странно, когда на утренней дискуссии, посвященной проблемам бюджетного контроля, она вдруг и без видимых причин заплакала.

Что можно было сделать? К счастью мы были в шей комнате совета директоров. «О, Боже, извините ^ДВОем ^в °пустев-что Вы обо мне должны подумать теперь. Типичная ^РЫдала ^она' ~

дурацкими штучками. Это как раз то, что они говорят» ^СНЩина ^с ^их f ' она сделя п

жест в сторону кабинетов директоров. ^Ш|

«Это моя мама, - всхлипнула Алоиз. - Она умерла шесть мес назад - как раз перед тем, как я стала директором». Она горько рассмеялась. «Все те годы изматывающей душу работы в компании круглых идиотов мать всегда помогала, поддерживала и подталкивала меня, говорила: "Не довольствуйся тем, чего ты добилась, стремись к большему. Они будут пытаться растоптать тебя, не позволяй им." И потом она умерла так быстро, не увидев результата моих трудов». Голос Алоиз прервался от нахлынувших чувств.

Прочь слова с утешением и попытки переубедить ее. Алоиз нужна концепция, которая позволит ей почувствовать в себе силы и уверенность, что она справится. Нам всем нужны концепции, позволяющие использовать наш опыт. Я быстро изобразил график цикла восстановления на вошедшей в поговорку салфетке, которую держал в руке. Смеясь сквозь слезы, Алоиз определила свое положение в точке D графика. Хотя жизнь раньше вовлекала ее в жесткую борьбу, она никогда не переживала такого острого кризиса и была совершенно не подготовлена к ситуации, в которой оказалась. Цикл восстановления стал для нее инструментом для выхода из кризиса.

«Признавая глубину своего горя, Вы поступили правильно, - заверил я ее. - Большинство мужчин и некоторые женщины искренне верят, что если они не уступят своему горю, оно просто уйдет. Но этого не случится. Отрицание горя удлиняет цикл, иногда на неопределенное время. Я думаю, Вы не намереваетесь провести всю свою жизнь, продвигаясь от точки D до точки Е на этом графике». Алоиз

несмело улыбнулась.

«Во время кризиса мы переживаем эмоциональный шок. Наш разум может говорить нам: "Я потерял работу". И сделать рациональные выводы: "Многие люди теряют работу. Мое сокращение не является отражением моих возможностей. У меня есть знания, навыки и таланты, а также опыт предыдущей работы. Я снова буду работать." Но глубоко внутри вы шокированы. И последующие стадии горя, которое мы испытываем, с необходимостью приводят к анализу того, что случилось. Если вы не признаете горя, вы только продлеваете цикл. Если вы не знаете о цикле восстановления, вы можете подумать, что разваливаетесь на части». Я сделал паузу.

«Что мы должны сделать для завершения цикла восстановления -это, во-первых, осознать, что однажды он закончится, и наша нормальная жизнь начнется снова. Во-вторых, надо сжать цикл, чтобы минимизировать время кризиса, но мы должны делать это ответственно. Это не означает стремление отрицать или избежать. Это обычно означает умелую помощь».

С умелой помощью Алоиз прошла свой цикл восстановления в течение последующих месяцев. Из своего горя она сформировала силу, которой ее коллеги-мужчины только удивлялись.

Littlewood, J. (1992), Aspects of grief: bereavement in adult life, London: Tavistock/Routledge.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Изменения

ршмеро

Организации

Как управлять

организационными

преобразованиями

Одной из наиболее редко рассматриваемых, но более всего влияющих на деятельность организации характеристик является ее размер. Модель, представленная на рис. 45.1, изображает три вполне различимых стадии развития организации' в зависимости от ее размера.

Количество
сотрудников
юоо-
800-		Фаза интеграции
600-	Г
400-	/ Системная	фаза
200-	У
	yS Пионерная фаза

Время

Рис. 45.1. Динамика размера организации

Пионерная фаза: это "детский возраст" организации. Пионер имеет некоторое представление о рыночных возможностях (или, в случае государственных организаций, некоторое представление о возможностях и нуждах в области его деятельности). Менеджмент носит специальный характер; имеется мало каких бы то ни было систем, жизнь волнующим (или раздражающим) образом зависит от ваших взглядов. Менеджмент носит автократический характер, хотя часто наталкивается и на энергичный протест. В этой фазе в организации работает от двух до 150 чел. Все знают друг друга.

Системная фаза: в ней организация насчитывает от 150 до 800 чел. Давно прошло время, когда все знали друг друга. Есть люди, работающие с самого начала, и новые сотрудники. Многие из новых людей - профессиональные экономисты, бухгалтеры, специалисты по информационным технологиям; похоже, что они более лояльны к своей профессии, чем к самой организации. Менеджмент в большей степени зависит от роли конкретного работника, чем от его личности. Ценятся люди, которые умеют работать в команде, иногда в большей мере, чем по другим качествам. Имеется опасность превращения организации в неповоротливую бюрократическую машину².

Фаза интеграции: количество людей в организации, или на одной площадке³, приближается к 1000. Организация становится слишком большой и громоздкой. Постепенно она разделяется на намного меньшие части, мини-пионерные организации, под корпоративным зонтиком. Если это осуществляется правильно (часто как раз неправильно), новая структура получает гибкость пионерных организаций в сочетании с дисциплиной системной организации - действительно прекрасная комбинация.