Глава 2 технологическая схема формирования туров

И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РЕСУРСАХ

Основным объектом купли-продажи туристского рынка является туристский продукт. Это специфический вид продукта, включающий в себя специально разработанный маршрут (тур) с утвержденной про­граммой обслуживания, дополнительно предоставляемые услуги, а также товары, сопутствующие туристскому обслуживанию.

Продукт туристский - совокупность вещественных (предметов потребления) и невещественных (в форме услуги) потребительских стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей туриста, возникших во время его путешествия.

При создании туристского продукта используются услуги раз­личных партнерских организаций: гостиниц (для размещения тури­стов), ресторанов, кафе (для питания) и т. д. Туроператор (турорганизатор) в данном случае выполняет роль посредника между потребите­лем (туристом) и производителями данных услуг, формирующего комплекс необходимых туристу услуг для путешествия или отдыха.

Все предприятия и организации, участвующие в комплексном обслуживании туристов во время прохождения тура, называются по­ставщиками услуг, с которыми туристская фирма оформляет свои от­ношения в договорном порядке. В договоре указываются виды услуг, сроки и периодичность их предоставления и другие условия. Напри­мер, при размещении групп туристов в гостинице заключается дого­вор, в котором наряду с обязательными для этого документа статьями указываются количество номеров, их разрядность, вместимость, сроки заезда групп туристов (график заезда) и т. д.

Услуги могут быть самыми разнообразными: размещение, пита­ние, экскурсии, транспортные услуги, походы, медицинские услуги и т. д. Однако на любых турах обязательно предоставляются размещение, питание, транспорт, экскурсии. При формировании туристского продукта такие услуги принято называть базовыми. Услуги, включен­ные в пакет тура при его продаже, называются основными. Они также могут быть разнообразными и зависят от цели путешествия, вида и уровня обслуживания. Основные услуги часто совпадают с базовыми (рис. 2.1).

 

Гостиница		Фирма-туроператор		Бизнес развлечений
Ресторан		Спортивные предприятия
Экскурсионное бюро	Сувенирная торговля
Транспортная фирма	Музеи и др.
	Потребитель (турагенство, турист, корпоративный потребитель)

Рис. 2.1. Блок-схема формирования и реализации туристского продукта

 

Во время потребления тура туристы часто заказывают и оплачи­вают дополнительные услуги (экскурсии, поездки в тематические пар­ки, дополнительное питание и пр.). Такие услуги принято называть дополнительными, так как по отношению к цене пакета тура они оп­лачиваются дополнительно.

Любой продукт, в том числе туристский, имеет свои потребитель­ские свойства. Это те свойства, которые делают его отличимым от дру­гих продуктов и позволяют определять его качество. Они также являют­ся ориентирами при разработке и реализации туристского продукта.

К потребительским свойствам туристского продукта относятся:

• целостность - завершенность продукта, его способность полностью удовлетворить потребности клиента;

• эффективность - наибольший эффект для туриста при наименьших расходах с его стороны;

• надежность - качество, связанное с достоверностью информации, соответствием содержания продукта и рекламы;

• ясность - потребление продукта, его направленность должны быть понятны туристу и обслуживающему персоналу;

• гибкость - способность продукта и системы обслуживания приспособиться к другому типу потребителя и быть невосприимчивым к замене обслуживающего персонала;

• гостеприимство - профессиональное умение дать людям почувствовать, что им рады. Слагаемыми гостеприимства являются: достоинство, уважение, любезность персонала, радушное отношение к гостям и туристам.

Расчет группового показателя турпродукта по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат кли­ента на приобретение и потребление турпродукта. Полные затраты потребителя определяются по формуле

где 3 - полные затраты потребителя на приобретение и потребление турпродукта;

З_е - единовременные затраты на приобретение турпродукта;

С, - средние суммарные затраты на потребление продукции, от­носящиеся к i-й услуге;

Т - общее количество услуг тура.

Технология планирования потребностей в ресурсах

Задача планирования потребности в материальных ресурсах ре­шается с помощью моделей, приведенных в табл. 2.1 (п - переменная). Указанные формулы могут быть использованы и с другими аргумен­тами: объем производства, доход и пр. Кроме того, в некоторых слу­чаях целесообразно применять метод весов, то есть каждому значению потребности в прошлом придавать определенный вес, который учиты­вается при расчете будущей потребности.

Принцип ограничения нормы управляемости состоит в том, что од­ному руководителю целесообразно подчинять лишь определенное число сотрудников, которыми он может успешно управлять. В противном слу­чае возрастает число перекрестных связей между подчиненными, что по­рождает либо поверхностное рассмотрение руководителем отдельных во­просов, либо вообще бесконтрольность выполнения некоторых функций.

Специалистами по управлению широко применяется формула В. А. Грэйкюнаса, математически определяющая обоснованные нормы управляемости. Из формулы следует, что руководителю, имеющему Н подчиненных, приходится осуществлять и контролировать:

а) Н прямых одиночных отношений;

б) Н(Н - 1) перекрестных или косвенных отношений;

в) Н((Н- I)² - 1) групповых отношений (между начальником и группой подчиненных в различных сочетаниях).

Сумма этих трех величин, равная Н((Н - 1)² + Н - 1), или Н²(Н - 1), сопоставлялась с физическими возможностями руководителя, по­зволяющими эффективно контролировать определенное число де­ловых связей, то есть определялось рекомендуемое количество под-. чиненных одному руководителю (табл. 2.3). Рациональная норма управляемости – 5-6 человек.

 

Таблица 2.3

Зависимость количества деловых связей от числа подчиненных

Число подчиненных	Общее количество деловых связей

 

Разделение управленческого труда основывается на понятии ли­нейных и функциональных связей. Линейные связи выражают прямое непосредственное обязательное подчинение одних элементов струк­туры другим. Функциональные связи - это связи, по которым реализу­ются отдельные (специализированные) функции управления.

Различные варианты организаций линейных и функциональных свя­зей образуют различные варианты структур управления: линейная, функ­циональная, линейно-функциональная, матричная (рис. 2.4-2.7).

Рис. 2.4. Линейная структура управления:

Р - руководитель; И – исполнитель

 

Рис. 2.5. Функциональная структура управления:

ФР - функциональный руководитель (например,

финансовый директор, директор по маркетингу и т. д.)

 

Рис. 2.6. Линейно-функциональная структура управления:
- функциональное руководство; линейное руководство

 

Руководитель

Руководитель разработки 1

ЗР

ЗР

ЗР

ЗР

НИР

ОКР

Испы-татель-ное

Обеспе-чиваю-щее

Руководитель разработки 2

Руководитель разработки 3

Подразделения

Рис. 2.7. Матричная структура управления: ЗР - заместитель руководителя

 

Разработанная и принятая на фирме организационная структура управления не должна являться застывшей формой. В соответствии с изменениями условий функционирования объекта должны происходить и изменения его организационной структуры управления (табл. 2.4). Таблица 2.4

Особенности типов структур управления

Особенности выполняемых работ	Тип	Положительные характеристики структур	Недостатки структур управления
Оперативное принятие решений. Узкий сектор управленческого воздействия	Линейная	Простая. Единство власти и ответственности. Высокая гибкость управления. Применяется в организациях с однородной продукцией и несложной технологией	Широкий диапазон выполняемых функций. Коммуникации переполнены информацией. Исключает концентрацию однородных работ в масштабах фирмы
Многообразие воздействия. Высокая проработка отдельных задач при устойчивой стратегической обстановке	Функциональная	Сложная. Высокая специализация по отдельным функциям. Группирование власти, распорядительства, ответственности по отдельным функциям управления. Достижение текущего эффекта	Узкая специализация в работе, правах, ответственности. Негибкость стратегии. Слабая динамичность структуры. Слабая ответственность за комплексное решение. Решение оперативных задач доминирует в ущерб стратегическим
Оперативное принятие решений по отработанным функциям при высоком типе производства и высокой стабильности	Линейно-функциональная	Сочетание линейной и функциональной структуры. Большая звенность структуры. Высокая нормативная проработка управленческих решений	Различие целей и структурных единиц. Слабая увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы. Сложность в оперативном управлении по функциям. Высокий уровень принятия решений. Плохая восприимчивость нового
Решение важного, сложного процесса, проекта сотносительно коротким жизненным циклом	Матричная	Высокая гибкость управления по решению конкретной задачи. Высокий уровень решений, временная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам имеющим свою цель	Временный характер структуры управления. Наличие риска при решении задач. Слабое резервирование функций. Отказ от принципов безусловного единоначалия